Herausforderungen von B2B Unternehmen im Online Bereich

Science Fiction Autor William Gibson sagte einmal „The future has already arrived; it’s just not evenly distributed yet.“

Die Wichtigkeit des Online-Kanals wurde mittlerweile von den meisten Unternehmen im Business-to-Business (B2B) Bereich erkannt. Trotzdem geht die Entwicklung im Vergleich zu Business-to-Consumer (B2C) immer noch langsam voran. Der Online-Handel zwischen Unternehmen (B2B) ist zahlenmässig kaum erfasst, Schätzungen gehen aber vom 2-3 fachem Volumen im Vergleich zu B2C aus. Einige B2B-Unternehmen haben die Potenziale im Online-Bereich längst erkannt und sehen in diesem Kanal für die kommenden Jahre Möglichkeiten für Effizienzsteigerungen und substantielles Wachstum. Google hat bereits 2011 ein Summit „Think B2B 2011″ lanciert, welches auch 2012 wiederholt wurde. Einige interessante Infografiken und weiterführende Informationen finden sich hier.
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Lohnt sich Group Shopping für Unternehmen?

Grouponing = Mischung aus Group Shopping und Couponing
Group Shopping ist in aller Munde- nicht zuletzt durch den bevorstehenden Börsengang von Branchenprimus Groupon und unzähligen Nachahmern. Das Geschäftsmodell ist simpel: auf Online-Plattformen werden rabattierte Coupons für Dienstleistungen und Produkte verschiedener Unternehmen in einer Region und zum Teil auch überregional für einen begrenzten Zeitraum lang offeriert. Der Name Grouponing setzt sich aus einer Kombination aus Group Shopping (ein Deal braucht teilweise eine Mindestanzahl an Käufern) und Couponing, also den klassischen Discount-Codes.

Über Groupon vermarktete Deals sind mittlerweile quasi Garant für hohe Publizität und bescheren den anbietenden Unternehmen eine Vielzahl an (Neu)Kunden, weswegen die Plattform zunehmend prosperiert und immer mehr Firmen an sich bindet.

Lohnt sich Grouponing?

Nicht jedes Unternehmen hat jedoch Erfolg auf solchen „Grouponing“- Plattformen; gerade kleine Unternehmen stehen häufig vor Frage, ob sich diese Spielart des e-Commerce wirklich lohnt.

Ob ein solches Investment gelingt, hängt massiv von der Kostenstruktur des Unternehmens und überraschenderweise von der Anzahl verkaufter Deals ab.
Im Folgenden zeige ich ein kleines Modell, welches zeigt, inwiefern Geschäftsziele von anbietenden Unternehmen und den Coupon-Plattformen auseinander laufen können. Hierzu werden die gewinnmaximalen Ausbringungsmengen (=Deals) der Dealanbieter (wie bspw. Restaurant ABC) und der Dealplattformen (wie bspw. Groupon) miteinander vergleicht.

Die Analyse am Modell.

Die Group Shopping-Nachfrager-also Unternehmen, die mittels „Deals“ ihr Geschäft aufpeppen wollen, erhalten pro verkauftem Deal einen Verkaufpreis, der etwa 1/4 des ursprünglichen Verkaufspreises entspricht, da Deals meistens um etwa 50% preisreduziert angeboten werden. Zudem fließen etwa 25% des ursprünglichen Verkaufspreises direkt an den Deals-Anbieter wie z.B. Groupon.

Die Unternehmen tragen weiterhin den vollen Anteil der summierten Kosten, also generelle Fixkosten (wie zum Beispiel die Miete des Restaurants) und laufende, variable Kosten (wie zum Beispiel die Kosten für das verkaufte Menü). Zudem müssen Kosten für die Organisation des Deals eingeplant werden.

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Man kann in den meisten Fällen davon ausgehen, dass sich bei Absatz nur sehr weniger Deals das Angebot auf der Groupshopping-Plattform nicht lohnt, da hier die fixen administrativen Kosten den Wert der Deals (also den genannten 25% des originären Verkaufspreises) übersteigen. Die meisten Plattformen erlauben daher die Angabe einer Mindestmenge an verkauften Deals („Deal findet statt ab…“).
Erst ab einer gewissen Menge an Deals lohnt es sich für Unternehmen, das Angebot zu nutzen, weil sich erste Skaleneffekte einstellen (bspw. können mehrere Menüs für die Coupon-Käufer gleichzeitig zubereitet werden). In der Abbildung 1 erkennt man, dass das Unternehmen ein Gewinnmaximum am Punkt 1 bei einer bestimmten Anzahl (Punkt 2) an verkauften Groupons erreicht. Werden mehr Deals als an Punkt 2 abgeschlossen, sinkt die Marge des Anbieters, da er weitere Kapazitäten einkaufen muss (z.B. muss der Restaurantanbieter weitere Kellner einstellen oder weitere Räumlichkeiten mieten).
Entscheidend ist vorerst nicht, wo das anbietende Unternehmen eine gewinnmaximale Anzahl an Deals besitzt, sondern DASS es ein konkretes Gewinnmaximum gibt.

3589-Abbildung 2_Lohnt sich Groupon-thumb-500x420-3588.png

Der Dealsanbieter hingegen hat eine anders strukturierte Gewinnfunktion, welche vereinfacht nur aus wenigen Elementen besteht:
Gewinn= 0,25 *Ursprünglicher Verkaufspreis*Anzahl verkaufter Deals – Fixkosten, wobei hier die 25% Provision pro verkauftem Deal sowie die Fixkosten berücksichtigt sind. Fixkosten sind bei Groupon& Co beispielsweise Kosten, die dadurch entstehen, dass mit den buchenden Unternehmen Verhandlungen geführt, die Infrastruktur bereitgestellt und Vermarktungskonzepte (Bild und Text für das angepriesene Produkt auf groupon.de) realisiert werden müssen. Variable Kosten hingegen fallen bei Groupon nicht oder nur so marginal an, dass sie hier unberücksichtigt bleiben können-die Kosten für die Produktpräsentation bleiben von der Anzahl verkaufter Deals unberührt und fallen an, egal ob ein oder hunderttausend Deals abgeschlossen werden. Die Coupon-Plattform macht folglich ab dem Punkt 3 Gewinn, an welchem die Fixkosten gedeckt sind. Ab dann steigen die Gewinne bei Groupon&Co approximativ folglich mit jedem verkauften Deal an. Je mehr Deals abgeschlossen werden, umso höher ist der Gewinn bis hin zum Punkt 4.

Für wen sich der Deal immer lohnt.

Als Folge der so unterschiedlichen Gewinnfunktionen ergeben sich komplett andere Strategien. Sollten anbietende Unternehmen versuchen, eine bestimmte und fixe Menge an verkauften Deals anzusteuern, werden die Groupshopping-Anbieter versuchen, immer noch mehr Deals zu vermitteln. Dies versuchen die Coupon-Plattformen auf zwei Arten:

1) Deals werden überregional (national) angeboten
2) Deals werden für längere Zeit als nur einen Tag angeboten

Ebenfalls werden häufig konkurrierende Angebote (also neben Restaurant A auch noch Restaurant B) zur gleichen Zeit offeriert. Ebenfalls zeigt das Modell, wieso Groupon&Co so attraktiv für Investoren ist- hohe Profitabilität bei anvisierter Marktdurchdringung bei niedrigen Fix- und marginalen variablen Kosten.

Diese Trends könnten sich noch zusätzlich verstärken, sobald Groupon&Co börsennotiert sind, wenn sich die Plattformen an der Profitablität anderer etablierter e-Commerce Unternehmen messen lassen müssen.
Disclaimer: Es lassen sich einige Argumente gegen das gezeigte Modell einwenden, welche die Grundaussage aber nicht entkernen- beispielsweise können Unternehmen in manchen (aber wenigen) Fällen eine Höchstanzahl an Deals festlegen, so dass Unternehmen die für sie nötige Restriktion setzen können. Für eine Festlegung der gewinnmaximalen Menge wäre diese jedoch ex ante zu ermitteln. Ob Groupon&Co die Unternehmen hierbei wirkungsvoll untersützen, darf bezweifelt werden- steht es doch ihrem Geschäftsmodell im Weg.
Lassen sich Unternehmen von der approximierten Anzahl neuer Kunden verführen, kann es zu einem finanziellen Desaster kommen; es gibt hier schon einige Beispiele. Das Problem verschärft sich, wenn auf Groupshopping als singulären Verkaufskanal gesetzt wird. Lohnen sich also Deals niemals für Unternehmen, dafür immer für Groupon&Co?

To deal or not to deal, das ist hier die Frage. Und noch viele mehr.

Die Vergegenwärtigung des gezeigten Modells reicht nicht aus. Unternehmen müssen noch mehr Abwägungen treffen:

  • Wie hoch sind Reichweiten- und Brandingeffekte?
  • Können Preise gewinnoptimaler differenziert werden?
  • Wie wird das Verhältnis an erreichten Neukunden/Bestandskunden eingeschätzt (je nach Dienstleistung schließen teils sogar mehr Bestands- als Neukunden ab mit der Folge, dass sich die Unternehmen selbst das Wasser abgraben)?
  • Wie teuer werden Leads an anderer Stelle eingekauft?
  • Können Neukunden auch über den Deal hinaus gehalten werden (dies kann zumindest für einmalige Event-Dienstleistungen wie bspw. Ballonfahrten kritisch hinterfragt werden)?
  • Sind entsprechende Kapazitäten vorhanden (teils sind in den Restaurants fast nur „Daily Deals“-Kunden; Vollpreis-Zahler wären außen vor)?
  • Kann durch Groupon etwaiger Leerlauf reduziert werden (Bsp.: Auffangen von Umsatzrückgängen bei Sommerausflugszielen im Winter)?
  • Sind Restriktionen, die von Groupon& auferlegt wurden, Kunden unfreundlich und daher vielleicht sogar Geschäftsschädigend?
  • u.a.

Fazit

Groupon&Co bieten in den vielen Fällen eine effiziente (Web)Plattform zur Neukundenakquise und Leadgenerierung- gerade für noch unbekannte Unternehmen. Im Modell wurde gezeigt, dass die Gewinnmaximierungsstrategien von Groupon und den Unternehmen stark differieren, woraus sich für Unternehmen, die sich die Schaltung eines Deals überlegen, Handlungsbedarf ableitet. Einen Teil dieses Handlungsbedarfs können Unternehmen abdecken, indem sie die obig gestellten Fragen beantworten und die richtigen Schlüsse daraus ziehen. Am Ende wird transparenter, welchen Kanal man bearbeiten sollte und ob Groupon&Co in Summe lukrativ sind oder nicht. Ich schätze den Gedanken, dass Grouponning ein „Investment“ darstellt, welches sorgfältig kalkuliert werden muss (und deswegen auch in die Online Marketing Planung eingebettet sein sollte)- ein Verzicht hierauf verbrennt nur Geld.

Online Erfolg ist messbar und Bloggen ist persönlich

Bloggen ist etwas sehr Persönliches: Menschen, die etwas zu sagen haben, tun es oder sie referieren lieber vorm Publikum ;) Manchmal gelingt es auch, die Leute zum Bloggen und publizieren zu inspirieren und manchmal findet der Wissensaustausch einfach auf anderen Plattformen statt, direkt beim Kunden beispielsweise.

Mir persönlich ist Kommunikation auf allen Ebenen die liebste.

Deshalb enthalte ich Euch die Handouts der letzten Fachtagung Online Erfolg ist messbar nicht länger vor, auch wenn Sie die gelungenen Live-Vorträge nicht ersetzen werden. Ganz herzlichen Dank nochmals für Euren Einsatz, Nicole fürs AufdieBeine stellen und Nina für die 1A-Organisation und natürlich Ralph fürs übrigens top-bewertete Kundenreferat.

Referate:

Vom Besucher zum Lead zum Kunden zum Evangelisten
der Online Lead endet nicht bei der Adresse.
Michael Rottmann

Mehr Tickets Online verkaufen.
Frederika Bussmann

In sieben Schritten zum messbaren Online Erfolg.
Marco Hassler

Performance Dashboard am Beispiel der Graubündner Kantonalbank.
Martina Klose, Ralph Hutter, Leiter e-channels, Graubündner Kantonalbank

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