Storytelling. Best Practices.

Schon seit längerer Zeit sind insbesondere große Unternehmen daran, ihre digitalen Inhalte und deren strategische Strukturierung aufzuwerten und zu professionalisieren. Häufig wird als kommunikativer Rahmen der Ansatz des „Storytelling“ genutzt, jedoch oft zu kurz gedacht.

Im vierten Teil der Serie besprechen wir einige interessante Beispiele für erzählte Geschichten.

Disclaimer: Der folgende Eindruck soll nicht täuschen- ich finde nicht, dass sich Storytelling auf B2C beschränkt. Die verbesserte neuronale Aufnahme von Informationen durch Geschichten ist ebenfalls prädestiniert für Business-to-Business-Kommunikation (B2B). Es gibt auch einige spannende B2B-Cases. Oft mangelt es diesen jedoch am gesamtumfassenden Konzept, welches in den folgenden Beispielen jeweils besser zur Geltung kommt.

#1: Chipotle Mexican Grill 

Chipotle ist eine US-amerikanische Schnellrestaurantkette, welche Gerichte „live“ vor dem Kunden zubereitet. Im Rahmen der „Food with Integrity“- Strategie fokussierte sich das Unternehmen darauf, das Thema Nachhaltigkeit in das Restaurantkonzept zu integrieren. Das folgende, animierte Video erzählt die Geschichte „Back to the roots“.

Elemente, die zum Konzept des Chipotle-Storytelling gehören:

  • Transparenz. Chipotle legt offen, wieviele Tiere geschlachtet werden und wie diese aufgezogen wurden.
  • Service. Die Restaurantkette lässt Kunden erweiterten Service genießen (Vorbestellung per Fax).
  • Verbindlichkeit. Das Markenversprechen gilt: Chipotle serviert aktuell „100% naturally raised beef“.
#2: Renault Electric Life
Renault verdreht die Geschichte der Welt und bebildert im Video eine Gesellschaft, die ausschließlich mit Verbrennungsmotoren funktioniert. Damit parodiert Renault in sehr charmanter Weise andere Automobilhersteller, die am klassischen Motorenkonzept festhalten.


Elemente, die zum Konzept des Renault-Storytelling gehören:

  • Ironie und Witz. Durch die Verdrehung der industriellen Geschichte nimmt sich Renault als Teil der Automobilindustrie nicht zu ernst und andere Hersteller auf die Schippe.
  • Konsistenz. Der neue Renault-Claim „Drive the Change“ zeigt, wie ernst Renault das Thema nimmt.
  • Authentizität. Nur als Hersteller von Elektroautos, die real existieren (und nicht erst in 3 Jahren verfügbar sind), kann ein solches Storyboard ernst genommen werden.

#3: Hancook

Hancook zeigt seine Interpretation zum Thema „Nachhaltigkeit“ im Video, welches den Produktentwicklungsprozess eines Reifens mit geringem ökologischen Fußabdruck veranschaulicht. Spannend ist, dass es sich hier um ein „low emotion“-Produkt (nämlich einen Autoreifen) handelt, welches aber durch die gute und schön umgesetzte Story ins rechte Licht gerückt wird.

HANKOOK TIRE – ECO DRIVING PROMOTION MOVIE from AlfredImageWorks on Vimeo.

Elemente, die zum Konzept des Hancook-Storytelling gehören:

  • Hochwertigkeit und Qualität. Die Umsetzung des Spots ist äußerst gelungen- hier wurden keine Kosten und Mühen gescheut.
  • Einfachheit. Hancook erklärt in einfachen Sequenzen die Herstellung eines komplexen Produkts und integriert die Markenbotschaft nahtlos.

Alle genannten Elemente tragen Ihren Teil zum Erfolg von guten Stories bei. Durch die multiple Kanalrezeption moderner Kunden sind jedoch zwei Elemente guter Markenstories besonders hervorzuheben. Es handelt sich um

  1. Konsistenz und
  2. Authentizität.

Ohne reale Fundierung von Markenbotschaften und – versprechen kann kein Storytelling-Ansatz funktionieren- Menschen rezipieren schnell negativ, was beispielsweise bei der GEMA in Deutschland gut erkennbar wird. Ein Ansatz kann jedoch auch noch so vielversprechend, glaubwürdig und authentisch erscheinen, sofern dieser jedoch nicht über alle Customer Touchpoints durchgezogen wird, wird der Ansatz nicht funktionieren.

Wenn Storytelling versagt. Der Problemfall Saturn.

Storytelling, Teil III

Schon seit längerer Zeit sind insbesondere große Unternehmen daran, ihre digitalen Inhalte und deren strategische Strukturierung aufzuwerten und zu professionalisieren. Häufig wird als kommunikativer Rahmen der Ansatz des „Storytelling“ genutzt, jedoch oft zu kurz gedacht.

Im dritten Teil der Serie geht es darum, Schwachstellen von Stories zu erkennen- am Beispiel der Elektronik-Fachmarktkette Saturn.

Um im vorab besprochenen Beispiel zu bleiben: Saturn hat keine ausdefinierte Markenstory, versucht aber über sehr scharfe Informationsspitzen (abgefeuert durch Claims) Nuancen von leicht dechiffrierbaren Geschichten zu erzählen.

Der aktuelle Claim „Soo! muss Technik“ ist Nachfolger vom weit bekannteren und zur damaligen Zeit stark kritisierten „Geiz ist geil“. „Soo! muss Technik“ ist als Informationsspitze lanciert, um indifferenten Kunden zu suggerieren: bei Saturn bist Du immer richtig, sofern Du Dich für Technik begeistern kannst. Saturn tut alles dafür, um Technik ins rechte Licht zu rücken.

Im Wochenmagazin „DIE ZEIT“ wurde von einer „Nullaussage“ und einem „Luftloch der Kommunikation“ gesprochen, was etwas übertrieben ist, aber inhaltlich auch nicht komplett falsch.

Indirekt betont der Claim die Wertschätzung des Retailmarktes gegenüber digitalen Kanälen, da die lokalen Möglichkeiten, Technik zu präsentieren, aus Saturn-Sicht besser geeignet sind, Kunden zu überzeugen. Auch online wären Showrooms etc. möglich, werden jedoch nicht ausreichend bespielt- der beratende Effekt des Servicemitarbeiters fehlt und wird digital nicht ersetzt. Ab hier bricht der Ansatz der Markenstory („immer und überall richtig“), u.a. weswegen der digitale Abverkauf bei der Kette auch so stottert.

Am Beispiel sieht man, wie schwer es ist, eine gute Story zu lancieren und wie wenig Sinn es macht, Storytelling an Werbebotschaften auszurichten (statt umgekehrt). Saturn stand beim Wechsel des Claims  vor der schwierigen Situation, „Geiz ist geil“ abzulösen.

Aus meiner Sicht entstand jedoch die Notwendigkeit weniger aus dem offenbar zu beobachtenden Kaufverhalten („Qualität vor Quantität“), sondern aus dem Schmerz heraus, die dahinterliegende Story nicht mehr authentisch erzählen zu können. Zu häufig waren Personen mit mobilen Endgeräten im Laden, die die Preise im Lokal mit Online-Shops verglichen und dabei die geringe (preisliche) Wettbewerbsfähigkeit festgestellt haben- ein No-go, wenn man sich als Marke den besonders Geizigen verspricht.

Der folgende vierte Teil der Storytelling-Serie widmet sich erfolgreichen Beispielen von Storytelling-Ansätzen.

Mentale Verfügbarkeitssets im Storytelling

Storytelling, Teil  II

Schon seit längerer Zeit sind insbesondere große Unternehmen daran, ihre digitalen Inhalte und deren strategische Strukturierung aufzuwerten und zu professionalisieren. Häufig wird als kommunikativer Rahmen der Ansatz des „Storytelling“ genutzt, jedoch oft zu kurz gedacht. Im ersten Artikel der Storytelling-Serie ging es um die Frage, wieso Geschichten Umsatz machen

Im zweiten Teil der Storytelling-Serie wird besprochen, wie sich Nutzer an Geschichten erinnern und was dies mit e-Commerce zu tun hat.

Wiedererkennung oder: Warum Saturn am Sonntag nur Markenprodukte verkauft.

Menschen greifen besonders häufig dann auf Erfahrungsmuster zurück, wenn sie schnelle Entscheidungen treffen müssen. Auf dieser Basis sollten insbesondere große Marken ihre Kunden häufig unter Stress versetzen: im e-Commerce wird dies gerne über die Limitierung von Angeboten gelöst, beispielsweise hinsichtlich Zeit und Verfügbarkeit der Ware. Besonders gut dürfte dies funktionieren, wenn einerseits der Shop, andererseits das verkaufte Produkt eine hohe Markenbekanntheit haben.

Die Metro-Group Tochter „Saturn“-bekannt durch ihre hoch aggressiven Claims- verkauft am  „Super Sunday“ nahezu ausschließlich stark bekannte Markenprodukte wie das Apple iPad und setzt den Kunden durch die zeitliche und logistische Begrenzung doppelt unter Stress. Das kombiniert mehrere verkaufsfördernde Aktivitäten; die Produkte sollten am jeweiligen Tag eine besonders hohe Konversionsrate aufweisen. Übrigens: auch hier kann noch optimiert werden. Hat der Nutzer noch die Möglichkeit des Quick-Checkouts (wie beispielsweise bei Amazon), ist dem Shop noch mehr geholfen. Die Markenstory-sowohl von Saturn als auch beispielsweise von Apple- hilft in der Theorie dabei, die Shopping-Journey recht unterbrechungsfrei zu gestalten. Je konsistenter die Gesamtbotschaft ist, desto leichter fällt dem Kunden der Kauf- der frontopolare Kortex, der für eine Vielzahl an ökonomischen Entscheidungen im menschlichen Gehirn verantwortlich ist, wird nur kurz beansprucht, da er auf Erfahrungsmuster zurückgreifen kann.

Wiedergabe. Wieso „Virales Marketing“ oft Geschichten schreibt.

Oftmals ist es schwierig, objektiv Produkte und deren Merkmale zu differenzieren. So kann man bereits für 0,49 Euro beim Einzelhandel-Discounter Aldi den „Bavaria Senf“ kaufen, der sich nur unwesentlich vom originären Markenprodukt des Herstellers Develey unterscheiden dürfte, der diesen selbst produziert. Der Markensenf kostet jedoch ca. 81% mehr als das Discounter-Produkt. Der größte Unterschied zwischen den beiden Erzeugnissen dürfte im Branding-Effekt liegen, der im Wesentlichen an die Unternehmens-Heritage von Develey geknüpft ist (einziger Senfhersteller in Bayern), für den die Konsumenten den Aufpreis offenbar gerne bezahlen. Es kommt also auch hier wieder im Kern auf die Geschichte an.

Eine gute Geschichte bleibt im Gedächtnis und kann in unterschiedlichen Konstellationen reproduziert und wiedergegeben werden. Dies nutzen heute Unternehmen, um sich mit Hilfe der Nutzer ins Gespräch zu bringen und sich in Konversationen zu halten. Adaptiert spricht man von viralen Effekten, sofern sich am Schema des initialen Informationstriggers und der Weiterverbreitung in one to many-Konversationen nichts ändert.

Der folgende dritte Teil der Serie widmet sich der Frage, wann Storytelling versagt am Beispiel der Elektronikkette Saturn.

Wieso Geschichten Umsatz machen.

Storytelling, Teil I

Schon seit längerer Zeit sind insbesondere große Unternehmen daran, ihre digitalen Inhalte und deren strategische Strukturierung aufzuwerten und zu professionalisieren. Häufig wird als kommunikativer Rahmen der Ansatz des „Storytelling“ genutzt, jedoch oft zu kurz gedacht.

Gut erzählte Geschichten evozieren Emotionen, schaffen Imaginierungen und wecken Neugierde beim Zuhörer/Leser. Sofern diese Geschichten zum Nachdenken anregen (also eine tiefere neuronale Verarbeitung initiieren), kommen analog zur klassischen Wissenaufnahme neuronale Prozesse in Gang. Die Geschichten werden für Nutzer in zwei Dimensionen mental verfügbar:

  • Wiedererkennung von Informationssequenzen
  • Wiedergabefähigkeit von Informationen

Entscheidend über den Effekt der Aufnahme ist die Struktur der Geschichte: sie muss schnell aufnehmbar sein und jegliches überflüssige Detail aussparen, da sonst von Kindern bekannte Konsequenzen auftreten: werden Kinder mit überflüssiger Information bombardiert, kommt es häufig zu desinteressierten bis aggressiven Reaktionen. Ist die Information jedoch leicht verdaulich, so danken Ihnen dies Ihre Kunden, indem sie diese als wahr und wichtig ansehen. Das, was Kunden nicht verstehen, kann für sie nicht wichtig sein- es wird einfach ausgeblendet und nicht aufgenommen.

Die Verpackung zentraler Informationen in Geschichten schafft Kontext beim Empfänger, was die Verständlichkeit der Botschaft erhöht. Verständlichkeit wiederum ist notwendig, um motivationale Kaufhürden zu überwinden- niemand kauft, ohne zu verstehen.

Ganz einfach lässt sich dies testen, wenn Sie eine fremdprachige Shopseite öffnen. Würden Sie kaufen, wenn sie kein Wort des Produkttextes verstehen?

Insofern Geschichten dabei helfen, Identifikation und Motivation der Nutzer zu steigern, ist die Methodik des Storytelling spannend für eine Vielzahl von marktoperierenden Unternehmen.

Im folgenden zweiten Teil der Serie wird das mentale Verfügbarkeitsset beleuchtet.

Mehr Umsatz im E-Commerce durch Performance Management!

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Geringe Ladezeit, keine Wartezeit, hohe Geschwindigkeit. In den letzten Jahren wird immer häufiger über den erfolgskritischen Faktor für e-Commerce Plattformen gesprochen. Google hat die Webseiten-Ladezeit im Jahr 2006 öffentlich thematisiert (siehe Grafik) und mit der Integration in Google Analytics und … Weiterlesen

Real. Social. Digital. – Neue Bausteine zur Verbindung digitaler & realer Einkaufswelten.

Werner Spengler und ich, Patrick Schneider, hatten Anfang Mai das Vergnügen auf der IA Konferenz 2012 in Essen einen Vortrag über das Zusammenwachsen der realen mit der digitalen Verkaufsstrategien anhand des Beispiels adidas NEO zu halten.
Das allgemeine Thema der Konferenz war „Content Strategy“, das konkrete Thema unseres Vortrags „Real. Social. Digital. – Neue Bausteine zur Verbindung digitaler und realer Einkaufswelten.

Klassische Handelsunternehmen finden immer stärker den Weg ins Web und in den eCommerce wie z.B. Saturn/Mediamarkt. Aber auch Pure-Player aus dem Internet gründen im Gegenzug Ladenlokale in den Innenstädten wie z.B. der Popup-Store von Zalando in Berlin.
Themen wie Mobile und Always-On bedingen, dass unseren Kunden das erfolgreiche Zusammenspiel aller Kanäle als integriertes Multichannel-Konzept immer stärker unter den Nägeln brennt. Reale Welt mit Ladenlokal und virtuelle Welt mit eCommerce wachsen zusammen.

Mit dem Label NEO von adidas geht nun 2012 ein Konzept live, das erneut den Versuch wagt, die realen Verkaufswelten mit digitaler Kommunikation zu verbinden. Neu dabei ist allerdings, dass Social Media der Kitt zum Kleben sein soll.
Hier treffen also gleich mehrere Disziplinen der Gestaltung und Konzeption aufeinander, weshalb es für uns auch so spannend ist, uns mit der Thematik auseinanderzusetzen.

Aber solche Konzepte gab es bereits schon einmal Ende der 90er:
Bspw. den (von Werner konzeptionierten) Lufthansa Heaven’s Store.
Das seitdem im Ladenbau hinsichtlich neuer Medien wenig passiert ist, kann man an diesem Projekt gut erkennen. Auch hier wurden bereits viele Dinge angedacht und konzeptioniert um die reale und die digitale Welt zu verbinden.
Konzeption wurde der Laden für den Verkauf von Merchandisingprodukten an internationalen Flughäfen. Es gab damals schon eine reale und eine digitaler Einkaufswelt mit Shop.
Der Laden war nach allen Erkenntnissen von Konsum und Verhaltensforschung ausgelegt: kognitive Maps, Farben, Geruchswelten, Licht und Soundsteuerung, Sennheiser Beschallung mit Bewegungssensoren. Spannendster Aspekt war die komplett umbaubare Innenansicht über Bildschirme und Steuerung. Der Prototyp steht heute noch bei der LSG und kann besichtigt werden.
Grundsätzlich eine tolle Idee, die mit einigen Preisen ausgezeichnet wurde, aber leider sich damals nicht durchsetzten konnte.

War die Welt damals noch nicht so weit? Und warum ist sie es jetzt?

Erst jetzt durch durch User Generated Content und die direkte Einbindung der kundeneigenen Netzwerke entstehen Konzepte die reale Einkaufswelten nachhaltig prägen werden.
Wir haben durch das Internet und die sozialen Medien eine neue Kommunikatiosebene erreicht. Mit “Always on”, Smartphones und Social Networks ist eine neue Kommunikationsform etabliert, die mit der reale Welt  direkt interagiert.

adidas NEO versucht nun also mit einem Konzept zur Verbindung der digitalen und der virtuellen Welt erneut dieses Zusammenspiel gewinnbringend zu nutzen.
Die Ladenlokale sollen zukünftig nicht nur Laden sein, sie sollen zu einem Treffpunkt für Jugendliche werden und zum Bleiben anregen.
Die einzelnen Präsentationsflächen im Laden selbst lassen sich innerhalb weniger Minuten umbauen und regen die Kunden daher immer wieder zum “Mal reinschauen” an.
Extra große Kabinen für private Modenschau zu zweit (oder zu dritt) werden geboten.
Es gibt im Ladenlokal sogar eine kleine Bühne, auf der u.a. lokale Bands auftreten sollen, die aber alternativ auch als “Chill-Zone” für die Kunden genutzt werden können.
Neu ist: Die Kunden sollen nicht schnell kaufen, sie sollen verweilen, sich wohl fühlen.

Über den Wohlfühl- und Lifestyle-Faktor hinaus wird es in dem Laden digital:
Es existieren berührungsempfindliche Bildschirme zur Steuerung der Musik im adidas-NEO-Store durch den Kunden.
Die Beleuchtung lässt sich durch den Kunden per SMS mit den Begriffen „Blue“, „Red“ oder „Green“ steuern.
Aber das besondere ist: Das Konzept holt die Zielgruppe dort ab, wo Sie ist. Online! Es gibt in dem Laden daher noch etwas Besonderes, dass den Joy of Use im Ladenlokal anregt: Einen interaktiven Spiegel.
NEO nennt das Konzept den Social Mirror. Es handelt sich dabei um einen interaktiven Spiegel, über den sich das Konterfei des Betrachters inklusive Outfit bei Facebook und Twitter hochladen lässt. Freunde und Bekannte können somit  das neue Outfit gleich ausführlich bewerten und kommentieren. Direkt im Laden kann damit eine “Diskussion” über das gewählte Outfit mit der ganzen persönlichen Community des jeweiligen Kunden starten…

Es gibt auch noch ein paar Besonderheiten im Hintergrund der Läden, die dem Kunden nicht direkt auffallen, die aber nicht weniger interessant sind:
adidas markiert konsequent jegliches Kleidungsstück mit RFID-Funkchips, die über mehrere Meter hinweg von Geräten ausgelesen werden können. Mit diesen Chips ist etwa eine Ladeninventur in wenigen Minuten möglich. Es können damit aber auch neue Trends erkannt werden, da Sensoren erfassen sollen, welche Kleidungsstücke in den Umkleidekabinen kombiniert werden. Somit lassen sich weitreichende Auswertungen generieren und Informationen über die Zielgruppe und deren Verhalten sammeln.
Die Kommunikation innerhalb der einzelnen Läden erfolgt stilecht ebenfalls via Twitter und eine eigene iPhone-App. für Angestellte.

Was heißt das jetzt für die Zukunft?

Das alte Modell nach dem Commerce-Projekte konzeptioniert wurden kannte zwei Bereiche:

  • Der Kunde ist zu Hause und eventuell online.
  • Oder er ist im Laden und offline.

Wenn er zu Hause ist, hat er sein Netzwek und seine interaktiven Möglichkeiten. Wenn er sich im Ladenlokal befindet, hat er all das nicht.

In der Zukunft und auch heute schon ist das aber nicht mehr der Fall. Die reale Welt im Ladenlokal verschmilzt mit der Welt des Kunden. Das soziale Netzwerk wird mobil und ist nicht mehr gebunden an einen Raum.

Wenn sich die Verkaufsräume bis dato nur mit leichten Überschneidungen angenähert haben gab es jetzt einen Wechsel von online-, mobile-, Nearfield-Commerce zu Infield-Commerce. Die mögliche Deckungsgleichheit von realem Ladenlokal und dem virtuellen Kaufen des Kunden ist erreicht.

Und genau hier befinden wir uns an dem entscheidenden Punkt und kommen zurück zum Social Mirror:
Der Spiegel zahlt auf beide Welten ein. Er ist das zentrale Element was die beiden unterschiedlichen Welten (real und virtuell) jetzt zu einer einzigen verwebt!

Das bedeutet:
Es entsteht plötzlich eine klassische Win-Win-Situation. Der Kunde gewinnt durch die Mitnahme seiner gesamten Community in das Ladenlokal, der Laden gewinnt weil er seine Reichweite in der “ubiquen” Welt auf bisher ungeahnte Weise erhöht.

Darüber hinaus zahlen auf diesen Effekt auf Kundenseite Dinge ein, wie z.B.

  • Joy of use
  • Zusammen Spaß haben
  • Gemeinschaftsshopping
  • etc.

Letztendlich führt das dazu, dass Kunden sich im Laden “zuhause fühlen”. NEO wird zum Spielort einer Inszenierung. NEO ersetzt den Home-Bereich und wird ein Stück Heimat.

Welche Ableitungen kann man daraus nun ziehen?

  1. Content kann aus einer neuen Sicht betrachtet werden.
    Die Entstehung von Content wird entscheidender. Die Kombination aus erlebbarem Produkt und Social Media als Kommunikationsinstrument erhöht die Wertigkeit des Contents. Das Involvement des Kunden und dessen Bindung entscheidet über die Masse des Contents.
  2. Konzepte müssen am Kunden und nicht am Kanal ausgerichtet sein.
    User Stories sind wichtiger denn je.
  3. Infield Commerce braucht eine verzahnte Zusammenarbeit über Kanäle hinweg.
  4. Es ist fragwürdig eine Konzeption nur aus Sicht eines Kanales zu erstellen!

Pinterest-Nutzung in der Schweiz

Pinterest, die „Mischung aus Katalog und Lifestyle-Magazin“ (Etailment), sei der neue Treiber für E-Commerce, schreibt die Blogosphäre. Die visuell ansprechende Sammlung von Kaufbarem, gruppiert nach Interesse und Personen werde immer relevanter für alle, die E-Commerce betreiben. Stimmt das auch für die Schweiz? (mehr …)

Mehr Erfolg im E-Commerce: ganzheitliche, KPI-orientierte Optimierung

Fast auf jeder Fachkonferenz im E-Commerce Bereich taucht das Wort Key Performance Indikatoren (KPIs) auf. Doch was sind KPIs? Der Gedanke eines „Indikators“ ist eine Kennzahl, mit deren Hilfe sich ableiten lässt, wie es um eine gewissen Sachverhalt im Generellen bestellt ist. Wie der Wortbestandteil „Key Performance“ suggeriert, geht es dabei um besonders erfolgskritische Faktoren. KPIs geben im Gegensatz zu Kennzahlen immer einen Prozentsatz, ein Verhältnis oder einen Durchschnittswert an. Dadurch lassen sie eine direkte Interpretation und Handlungen zu.

Wozu werden KPIs benötigt? Anhand von KPIs kann überprüft werden, ob eine Tätigkeit die gesteckten Ziele erreicht.  KPIs können Entwicklungen und Veränderungen aufdecken und lassen unter gewissen Voraussetzungen einen Vergleich zwischen Varianten oder dem Markt zu. Das ist gerade für die Erfolgsbetrachtung von umgesetzten Maßnahmen und für Tests nützlich. Außerdem ermöglichen KPIs ein Reverse Engineering – ein untersuchen der zugrunde liegenden konstituierenden Faktoren eines Ergebnisses – um Schwachstellen zu identifizieren.

Auf die Frage nach KPIs im E-Commerce erhält man meistens schnell die Antwort: Konversionsrate. Die Konversionsrate bezeichnet das Verhältnis von Käufen zu Besuchen und ist damit ein Indikator für die Fähigkeit, Interessenten in Käufer umzuwandeln. Die Konversionsrate wird häufig herangezogen, da sie einen wesentlichen Anhaltspunkt dafür gibt, wie erfolgreich ein E-Commerce Angebot verkauft. Doch ausschließlich einen isolierten KPI – wie die Konversionsrate – zu betrachten, reicht an dieser Stelle nicht aus.

1)      Die entscheidende Frage ist es, ob der KPI auf die verfolgten Unternehmensziele einbezahlt. Diese sollten klar und deutlich definiert werden, um erst anschließend ein System relevanter KPIs daran auszurichten.

2)      Des Weiteren müssen KPIs – wie die Konversionsrate – in den Gesamtzusammenhang eingeordnet werden, um die richtigen Schlüsse ziehen zu können. Abhängigkeiten zu anderen KPIs wie beispielsweise dem durchschnittlichen Warenkorbwert oder der Wiederkaufsrate müssen berücksichtigt und ggf. konkurrierende KPIs im gesamten Kundenlebenszyklus priorisiert werden.

3)      Durch die Komplexitätsreduktion von Sachverhalten durch KPIs kann der Blick auf einzelne Bestandteile verloren gehen. Deshalb müssen für Erkenntnisse auf oberster Aggregationsebene Kennzahlen, welche den KPIs zugrunde liegen oder darauf einwirken, untersucht werden. Erst durch die Ursachenforschung können verlässliche Ansatzpunkte für Maßnahmen auf detaillierter Ebene gewonnen werden.

Um Beispiele für oben genannte Punkte zu nennen:

  • Ist das Unternehmensziel beispielsweise die Gewinnerzielung, und es wird ausschließlich die Konversionsrate optimiert, können ggf. keine Erfolge erreicht werden. Maßnahmen müssen sich in diesem Fall an Kosten & Margen orientieren, um sinnvoll auf das Ziel einzubezahlen.
  • Wird in einem Shop die Konversionsrate optimiert, in dem der Kaufabschluss massiv forciert wird, kann kurzfristig eine Steigerung der Käufe erreicht werden. Ist das Unternehmensziel in diesem Fall jedoch der Warenumsatz, und gleichzeitig nimmt der durchschnittlicheWarenkorbwert stark ab oder die Anzahl der Retouren steigt, wird das Ziel nicht in sinnvollem Maße erreicht. Treten dazu noch langfristig Einbußen in der Vertrauenswahrnehmung der Kunden auf, sinken ggf. zusätzlich die Umsätze mit Bestandskunden.
  • In der Gesamtbetrachtung scheint eine Kampagne zunächst wenig oder nur in einem nicht relevanten Anteil zur Steigerung der Konversion beizutragen und wird rationalisiert. Allerdings bereitet diese Kampagne eine Kaufentscheidung vor. Anschließend sinkt die Performance einer weiteren Kampagne, welche näher am Kauf wirkt.

Im Folgenden soll gezeigt werden, wie über die Definition von Zielen und der Untersuchung entlang des Kaufprozesses nachhaltige Erfolge erzielt werden können. Damit werden Ergebnisse wie in obigen Beispielen vermieden.

Wie werden Ziele erfolgreich definiert?

Dazu eignet sich am besten ein Workshop mit allen Stakeholdern, in welchem eine Zielpyramide aufgebaut wird. Schrittweise werden dabei Zielvorstellungen gesammelt und in Globalziel und Unterziele, sowie Aktivitäten aufgeteilt. Ziele auf oberster Ebene können beispielsweise Onlineumsatz, Leadgewinnung oder Reichweite sein. Unterziele können die Konversionsrate und der durchschnittliche Warenkorbwert sein. Die Ziele sollten anschließend priorisiert werden.

Wie können KPIs entlang des Kundenlebenszyklus entwickelt werden?

Um den Bezug zur Interaktion mit dem Kunden herzustellen, ist eine Detaillierung durch die Betrachtung entlang des Kundenlebenszyklus notwendig. Für eine solche Betrachtung eignet sich beispielsweise das 5-C-Modell (Catch, Convince, Conduct, Convert, Connect). Zielführend ist es, den gesamten Prozess vom Wecken des Interesses bis hin zum Verkauf und Ausbau der Kundenbeziehung zu durchlaufen und an jeder Stelle Erfolgsfaktoren, im Spiel befindlichen Kanäle und beziffernde Metriken zu erarbeiten. So lassen sich sinnvolle Kennzahlen in den einzelnen Phasen des Kundenlebenszyklus identifizieren. Um die einzelnen Kontaktstellen in den verschiedenen Kanälen und dortigen Kundenerwartungen konkret zu identifizieren, lässt sich übrigens die  Methode der Customer Journeys sehr gut einsetzen.

Aus den so identifizierten Erfolgsfaktoren und Messgrößen können die wichtigsten Key Performance Indikatoren, Kennzahlen und alle weiteren „Performance Indikatoren“ entwickelt werden. Mit dem resultierenden System kann nun eine ganzheitliche Betrachtung vorgenommen werden.

Konkret könnte das bedeutet, dass zusätzlich zur Konversionsrate beispielsweise die Bouncerate, die durchschnittlichen Kosten pro Konversion, der durchschnittliche Warenkorbwert und der Umsatzanteil aus Bestandskunden und Neukunden als KPIs hinzugezogen werden. Um den Kontext herzustellen werden die Kennzahlen Besuche, Käufe und Umsatz sowie Wiederkäufe erfasst.

Die so definierten KPIs und Kennzahlen müssen im nächsten Schritt implementiert und gemessen werden, worauf an dieser Stelle jedoch nicht tiefer eingegangen werden soll.

Fazit

Eine Ausrichtung auf einzelne klassische KPIs ist nicht mehr ausreichend, insbesondere seit dem sich Technologien, Medien und Kaufmuster immer stärker fragmentieren. Vielmehr sollten individuell die Ziele und darauf wirkenden Erfolgsfaktoren erarbeitet werden. Daraufhin kann ein ganzheitliches Modell entlang des Kundenlebenszyklus vom Beginn bis zum Ende der Kundenbeziehung über alle Kontaktpunkte hinweg entwickelt werden. Mit diesem Modell können Maßnahmen im Detail abgeleitet und so die Performance wirksam verbessert werden. Das auch über mehrere Kanäle, Medien und Prozessschritte hinweg. In diese Richtung weisen aktuelle Features von Webanalyse-Tools wie beispielsweise Multichannel-Analysen oder Gerätebibliotheken in Google-Analytics, Econda, Adobe SiteCatalyst oder Webtrekk und der Trend zur Datenintegration.

Die „Button-Lösung“ – Ein Gesetz zum Verbraucherschutz in Deutschland

Voraussichtlich im Sommer 2012 wird das „Gesetz zur Änderung des Bürgerlichen Gesetzbuchs zum besseren Schutz der Verbraucherinnen und Verbraucher vor Kostenfallen im elektronischen Geschäftsverkehr“ in Kraft treten.

Auf den Punkt gebracht: Benutzer sollen zukünftig im Internet besser vor Kostenfallen geschützt werden.

Der Gesetzentwurf mit dem schlanken Namen wurde am 02. März 2012 vom deutschen Bundestag als Teil eines Änderungspakets des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) verabschiedet. Am 30. März 2012 fiel auch die Abstimmung für das Gesetz beim Bundesrat positiv aus. Bisher gilt es nur für Verträge zwischen Unternehmern und Verbrauchern (B2C), obwohl der Bundesrat vorgeschlagen hatte, die Regelung auch auf den Handel zwischen Unternehmern (B2B) auszuweiten. Dies fand jedoch keine Zustimmung.

Das Gesetz darf von deutschen Shopbetreibern in keinem Fall unterschätzt werden, denn es beinhaltet mehr als eine Umbenennung eines einzelnen Buttons, wie die gängige Umschreibung „Button-Lösung“ vielleicht vermuten lässt. Die neuen Richtlinien machen wesentlich weitreichendere Änderungen im Bestellprozess eines jeden Shops notwendig machen, die teilweise bis zur Anpassung technischer Systeme führen kann, so der „Händlerbund“ (http://www.haendlerbund.de).

Grundsätzlich sieht das Gesetz folgende Änderungen vor:

Einführung eines „Kostenpflicht“-Buttons im Bestellprozess

Die Schaltfläche zum Auslösen der Bestellung muss zukünftig mit den Worten „zahlungspflichtig bestellen“ oder einer entsprechend anderen für den Verbraucher eindeutigen Formulierung versehen sein.

Geeignet sind hierbei Begriffe wie:

  • „Zahlungspflichtig bestellen“
  • „Kostenpflichtig bestellen“
  • „Zahlungspflichtigen Vertrag schließen“
  • „Kaufen“
  • „Gebot abgeben“ (bei Auktionsplattformen)
  • „Gebot bestätigen“ (bei Auktionsplattformen)

Es muss aus der Beschriftung des Buttons also eindeutig ersichtlich sein, dass der Nutzer mit Klick eine vertragsrelevante Erklärung abgibt und seine Bestellung eine finanzielle Verpflichtung auslöst.

Nicht geeignet sind daher Begrifflichkeiten wie:

  • „Anmeldung“
  • „Weiter“
  • „Bestellen“
  • „Bestellung abgeben“.

Darüber hinaus muss die Beschriftung des Buttons „gut lesbar“ sein, um zu verhindern, dass über die Schriftgröße eine „Verschleierung“ der Informationspflicht stattfindet. Außerdem ist eine zu kontrastarme Gestaltung des Buttons nicht erlaubt und er darf keine weiteren Zusätze als die eindeutige Beschriftung haben.

Informationspflichten auf der Bestellübersichtsseite 

„Unmittelbar bevor der Verbraucher seine Bestellung abgibt“, so die Gesetzesvorlage, sind folgende Informationen dem Kunden „klar und verständlich in hervorgehobener Weise“ nochmals zusammengefasst zur Verfügung zu stellen:

  • Produktbeschreibung: „die wesentlichen Merkmale der Ware oder Dienstleistung“
  • Mindestlaufzeit: „die Mindestlaufzeit des Vertrags, wenn dieser eine dauernde oder regelmäßig wiederkehrende Leistung zum Inhalt hat“
  • Gesamtpreis: „den Gesamtpreis der Ware oder Dienstleistung einschließlich aller damit verbundenen Preisbestandteile sowie alle über den Unternehmer abgeführten Steuern oder, wenn kein genauer Preis angegeben werden kann, seine Berechnungsgrundlage, die dem Verbraucher eine Überprüfung des Preises ermöglicht“
  • Versand- und Zusatzkosten: „gegebenenfalls zusätzlich anfallende Liefer- und Versandkosten sowie einen Hinweis auf mögliche weitere Steuern oder Kosten, die nicht über den Unternehmer abgeführt oder von ihm in Rechnung gestellt werden“.

Die Anforderungen an die genannten Informationen gehen aber noch weiter. Sie müssen darüber hinaus folgende Aspekte berücksichtigen:

Informationsvermittlung muss

  • am Ende des Bestellvorganges (am Beginn oder im Verlauf der Bestellung genügt nicht)
  • in räumlicher Nähe zur Schaltfläche (Informationen und Schaltfläche (Bestellen-Button) müssen bei üblicher Bildschirmauflösung gleichzeitig ohne scrollen zu sehen sein)
  • in unübersehbarer Weise vom übrigen Text und den sonstigen Gestaltungselementen abgehoben (nicht versteckt, sondern klar und einfach erkennbar)
  • verständlich (keine verwirrenden oder ablenkenden Zusätze)

stattfinden.

Lediglich das Angebot eines Links oder der Download eines gesonderten Dokuments mit den genannten Informationen reichen dabei nicht aus.

Als Beispiel nennt der „Händlerbund“ in diesem Zusammenhang die Bestellübersichtsseite eines Mode-Versenders:
Diese müsse künftig neben der Bezeichnung des bestellten Artikels auch Informationen zu Modell, Farbe, Größe, Material und Waschbarkeit enthalten. Alles Angaben, die bisher nur in der Artikelbeschreibung direkt am Produkt erforderlich waren.

Unser Rat

Shopbetreiber sollten sich in jedem Fall frühzeitig mit den anstehenden Änderungen beschäftigen, damit sie nicht Gefahr laufen, einem Abmahnanwalt in die Hände zu fallen.
Sowohl die Nichterfüllung der Informationspflichten nach § 312g Abs. 2 BGB als auch die Nichteinhaltung von Abs. 3 können wegen eines Wettbewerbsverstoßes geahndet werden und eine Abmahnung nach sich ziehen.

Darüber hinaus kommt bei Nichtbeachtung der Pflichten kein Vertrag mit dem Verbraucher zustande und der Anspruch auf Zahlung des Kaufpreises und Abnahme der Ware entfällt.

 

Weiterführende Quellen:

http://www.haendlerbund.de/button-regelung 

http://www.haendlerbund.de/images/pdf/news/button-loesung-whitepaper.pdf

Ready for TakeOff: Das Namics Performance Dashboard

Das Namics Performance Dashboard ist ein Management-Dashboard, welches eine langfristig stabile ROI-Betrachtung der wichtigsten, geschäftsrelevanten Online-Kennzahlen (KPI’s) einfach und schnell zulässt.

Im obigen Beispiel ist die KPI-Struktur für eine Bank mit den entsprechenden Segmenten abgebildet. Natürlich ist dann pro Segment ein DrillDown möglich, z.B. zu

  • Anzahl bestellte Karten (Maestro, Kreditkarten, etc.)
  • Anzahl Kontoeröffnungs-Beantragungen (Privatkonto, Sparkonto, etc.)
  • Anzahl Beratungsanfragen (Allgemein, Hypotheken, etc.)

Die Segmentierung resp. Kategorisierung kann absolut frei definiert werden und damit eignet sich das Dashboard natürlich auch für alle anderen Branchen, welche Leads und/oder Conversions über die Online Kanäle generieren.

Warum dieses Dashboard?

Im Kern geht es darum, auf die geschäftsrelevanten Zahlen zu fokussieren, welche über den Online-Kanal reinkommen. Diese werden gemessen und zuverlässig in einem einfachen, management-tauglichen Frontend dargestellt – ohne die ganzen SchnickSchnack-Zahlen wie Browser-Verteilung, Geräteverteilung, etc.. Denn unter dem Strich gehts auch im Online-Bereich immer um dasselbe: Umsatz und Ertrag. Und da zählen halt nur konkrete Leads & direkte Conversions.

Wenn sie also für das Management ein Performance Dashboard mit den wichtigsten Online KPI’s brauchen und das in Ihrem AnalyticsTool nicht so einfach management-tauglich umsetzbar ist – können wir ihnen das Namics Performance Dashboard gerne näher vorstellen. Als Ansprechpartner stehen ihnen Emanuel BächtigerMartina Klose oder ich jederzeit zur Verfügung.

PS: Für die speziell Interessierten gibt es ein internes Video zum Performance Dashboard – nicht perfekt gemacht, aber es gibt einen detaillierteren Einblick.