Wie erreichen wir Kunden im 21. Jahrhundert? Integration von Mobile in Geschäftsmodelle.

Es ist eine Tatsache: Der Einzug neuer Technologien in unseren Alltag hat alles geändert. Unser Kommunikationsverhalten. Unser Konsumverhalten. Unsere Erwartungen an jegliche Form der Dienstleistung. Und entsprechend auch das Verhalten unserer gesamten Umwelt, einschliesslich der Unternehmen, die uns erreichen wollen.
Die Unternehmen haben in den letzten Jahren Mobile als Testballon gesehen und viel Zeit und Geld auf Projekte verwendet, in denen nur experimentiert wurde. Dies waren häufig kurzfristige, taktisch angelegte Projekte, ohne jegliche Nachhaltigkeit oder Beständigkeit in Bezug auf die langfristige Unternehmsstrategie.

Doch durch die Beständigkeit von Mobile in unserem Alltag und die stetige Weiterentwicklung neuer Technologien kommen die Unternehmen nicht drum herum, Mobile als Kanal für ihre langfristige Strategie einzuplanen.
Denn: Es gibt mehr Mobile Apps auf dem Markt als entsprechende Unternehmensstrategien, die diesen Kanal langfristig einbinden.
Der Weg von kurzfristigen, taktischen Reaktionen auf die sich verändernde Welt hin zur langfristigen nachhaltigen Einplanung dieser Veränderung in die eigene Unternehmensstrategie ist kein weiter. Denn eigentlich wissen die Unternehmen, wie es geht. Zeit zum Experimentieren hatten sie genug. Nun gilt es, Mobile als Ganzes zu sehen, es ins richtige Licht zu rücken und durch die Strategiebrille zu betrachten. Und als Konsequenz in das eigene Geschäftsmodell zu integrieren.
Aber auch hier muss überlegt vorgegangen werden. Wir nutzen bei Namics ein überschaubares Vorgehensmodell, das ein gutes Vehikel ist, um strukturiert an diesen Prozess heranzugehen und um am Ende ein langfristig angelegtes und nachhaltiges Ergebnis in den Händen zu halten:

Strategie
Abb. 1: Strategie Modell Namics.

Das Strategiemodell ist in drei Phasen unterteilt, auf die ich im Folgenden eingehen möchte und deren Mehrwert ich anhand von Beispielen näher erläutern möchte.

1. Insight: Strategische Zielausrichtung.

In der ersten Phase steht die Analyse der Ausgangslage im Fokus.
Das eigene Unternehmen wird hinsichtlich aktueller Aktivitäten, Angebote und Prozesse betrachtet, die User Journey der Zielgruppe und die dazugehörigen Touchpoints auf Aktualität überprüft, sowie aktuelle, relevante Markttrends eruiert. Mit den hieraus gezogenen Erkenntnissen lässt sich der zukünftige Geschäftsbeitrag neuer Kanäle in Bezug zum Geschäftsmodell definieren. Zudem werden die strategischen Zielsetzungen definiert und validiert. Zum Abschluss werden das strategische Potential, sowie die strategischen, organisatorischen und budgetären Konsequenzen einer Zielsetzung abgeleitet.
Als Ergebnis dieser Phase hält man eine aktuelle IST-Analyse sowie die strategische Zielsetzung in den Händen.

User Journey betrachten. Potentiale erkennen. Angebot anpassen.

Beispielsweise könnte ein Unternehmen, das eine Online-Buchungsplattform betreibt, an seinen Zahlen erkennen, dass die Nutzer vermehrt über Mobile Devices auf die Website zugreifen.
Zudem lassen sich diese Zugriffe hauptsächlich über Tablets in den Abendstunden verorten, was ein zahlenseitiger Beweis für das Phänomen „Couch Commerce“ ist.
Dieses Phänomen ist ein weitbekanntes und man kennt es ja auch selber: Abends auf der Couch möchte man nicht mit einem Laptop hantieren. Hierfür eignet sich das Tablet besser. Man sitzt bequem auf der Couch, kann mit einem Finger durch das Internet navigieren, mit einem Tippen den Warenkorb füllen und die Buchung von der Couch aus abschicken.

Abb. 2: Couch Commerce.
Abb. 2: Couch Commerce.

Dieses Phänomen kann das Unternehmen nun nutzen, um entsprechend auf das veränderte Kundenverhalten zu reagieren. Die strategische Konsequenz ist hieraus, dass das Angebot entsprechend angepasst werden muss, um den Kundenbedürfnissen und dem Nutzungskontext gerecht zu werden.
Die Lösung kann eine iPad App sein, die einen zusätzlichen Touchpoint für die Nutzer bietet und sich in die gesamte User Journey eingliedert. Das Angebot ist dem Kanal gerecht gestaltet und das Tablet als Präsentationsplattform vollumfänglich nutzbar.
So kann der Traffic, analog dem Nutzerverhalten, langfristig verlagert werden und Absprünge zu anderen Anbietern, die bereits diesen Nutzungskontext bedienen, verhindert werden.
Ein Beispiel für solch eine Lösung lässt sich in der Interhome iPad App finden.

2. Imagine: Strategische Massnahmen

In der zweiten Phase des Vorgehensmodells dreht sich alles um die Erarbeitung von strategischen Massnahmen, die zur Zielerreichung führen sollen.
Hierfür werden zunächst die strategischen Erfolgsfaktoren abgeleitet, um die Zielsetzung zu konkretisieren. Basierend hierauf werden die Massnahmen entwickelt und anhand von Kosten-Nutzen Rechnungen bewertet – in Form von Business Cases.
Das Ergebnis dieser zweiten Phase sind die erarbeiteten strategischen Erfolgsfaktoren, die priorisierten strategischen Massnahmen sowie die Business Cases pro Massnahme.

Kundenbedürfnisse erkennen. Digitalisierung planen. Erfolg ausbauen.

Es gibt viele Unternehmen, die bereits im Rahmen ihrer Kanalstrategie Mobile als dauerhaften Kanal nutzen.
Für Unternehmen aus der Finanzbranche, deren Fokus die Kundenberatung ist, kann durch die Digitalisierung dieser ein Mehrwert für Unternehmen und Kunde erzielt werden. Der Kunde und der Kundenberater führen einen modernen Dialog, der den heutigen Kundenbedürfnissen entspricht und in die Kanalstrategie hinein passt.
Während mit Hilfe zahlreicher Anwendungen für die Online- und Mobile-Nutzung die Kontaktzahlen mit den Bankkunden steigen, sinken diese entsprechend in den Filialen.
Ein Bankkunde geht durchschnittlich einmal im Jahr in die Filiale und findet sich hier einem veralteten Beratungsprozess gegenüber.
Und gegenüber ist wortwörtlich zu nehmen. Der Kunde sitzt auf einer Seite, der Kundenberater sitzt ihm gegenüber und dazwischen bilden der Schreibtisch und der Computer eine Barriere.

Abb. 3: Analoge Form des Beratungsprozesses bildet Barrieren zwischen Kunde und Berater
Abb. 3: Analoge Form des Beratungsprozesses bildet Barrieren zwischen Kunde und Berater

Diese veraltete Form der Kundenberatung lässt sich mit Mobile Devices optimal lösen. Durch das Medium Tablet wird die räumliche Situation aufgebrochen und Kundenberater und Kunde näher zusammengeführt.


Abb. 4: Digitalisierter Beratungsprozess bietet Mehrwert für Kunde und Berater

Beide schauen gemeinsam auf den gleichen Bildschirm, für den Kunden wird die Angebotserstellung transparenter und er fühlt sich besser verstanden und beraten.
Hier geht es nun darum, anhand von integrierten Massnahmen alle Kanale stärker miteinander zu verbinden, um das Kundenerlebnis zu optimieren. Denkbar wäre bspw., dass die Beratungs- und Angebotsunterlagen nach dem Gespräch über eine Online-Plattform zugänglich gemacht werden und der Kunde bequem von Zuhause aus das Angebot abschliessen kann.

UBS setzt bereits sehr erfolgreich digitale Anwendungen in der Kundenberatung ein. Ein Beispiel ist die „Financial Health Check“ App.

3. Impact: Strategische Umsetzungsplanung

Die dritte Phase des Strategieprozesses schliesst mit einer Roadmap ab. Zunächst werden aber die strategischen Massnahmen in sinnvolle Arbeitspakete aufgeteilt und es erfolgt eine Umsetzungsplanung bzgl. Zeit, Abhängigkeiten und Ressourcen. Zudem werden die notwendigen und begleitenden Veränderungsmassnahmen (Change Massnahmen) ausgearbeitet.
Das Ergebnis ist eine Roadmap, welche die geplanten Projekte, Teilprojekte und Change Massnahmen sowie deren zeitliche Einordnung und Abhängigkeiten visualisiert.

Effizienzgewinnung. Erschliessung neuer Zielgruppen. Langfristige Planung.

Die neuen Technologien können langfristig ein Mittel sein, um veraltete analoge Prozesse abzulösen. Besonders im Service- und Wartungsbereich kann dies für Unternehmen von Nutzen sein.
Hier werden nach wie vor viele Service-Hotlines für Ersatzteilbestellungen eingesetzt, die Aufnahme von Gerätedaten und Informationen über den Wartungsstand erfolgt über Formulare in Papierform, ohne eine zentrale Ablage oder Verwaltung.
Dies ist auf Dauer nicht nur ineffizient und kostspielig – wer jemals in der Warteschleife einer Service-Hotline gesteckt hat, weiss, dass es auch sehr frustrierend sein kann.

Abb. 5: Analoger Prozess der Ersatzteilbestellung mit sinkender Nutzerzufriedenheit.
Abb. 5: Analoger Prozess der Ersatzteilbestellung mit sinkender Nutzerzufriedenheit.

Für viele Unternehmen sind gerade die Servicepartner eine wichtige Zielgruppe, da sie die Produkte der Unternehmen vertreiben und dann auch langfristig warten.
Eben hier gilt es, den Servicepartnern das Leben zu erleichtern und ineffiziente Prozesse zu optimieren.
Eine Mobile App, die genau auf die Bedürfnisse der Unternehmen und der Nutzer zu geschnitten ist, kann hier Abhilfe schaffen und für Unternehmen einen deutlichen Wettbewerbsvorteil darstellen.
Der gesamte Bestellvorgang von bspw. Ersatzteilen kann über die App abgedeckt, Gerätedaten können aufgenommen werden. Durch die Möglichkeit der Einsicht in Lagerbestände in der Umgebung können auch Wartungsprozesse optimiert werden. Die Bereitstellung der App für die geläufigsten Plattformen (iOS, Android, Windows Phone) erleichtert den Zugang der Nutzer zu diesem Werkzeug.
Die mobile Anwendung bietet einen klaren Mehrwert durch Service. Dies steigert Kundenbindung und –zufriedheit. Ebenso werden durch die erzielte Prozessoptimierung Kosten eingespart und letztendlich erhöht sich die Markenbildung der Unternehmen durch solch eine App.
Mit einer langfristig angelegten Strategie lassen sich auch Mehrwerte für das Unternehmen erschliessen. Durch die vollständige Erhebung der Gerätedaten inkl. Inbetriebnahme, Service- und Garantieeinsätzen hat das Unternehmen die gesamte Kundenhistorie vorrätig. Damit ändert sich langfristig die Kundenbeziehung und das Unternehmen erhält eine gleichwertige Position in der Beziehung zwischen Servicepartner und Endkunde.
Diese Strategie verfolgt Viessmann nun seit Jahren erfolgreich mit der Ersatzteil-App.

Fazit

Eine nachhaltige strategische Planung, sowie die sinnvolle Einbindung von Mobile als strategischem Kanal ist nicht nur die konsequente Antwort auf die sich verändernde Welt. Vielmehr ist es ein wichtiges Vehikel, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und die Bedürfnissen seiner Kunden zu erfüllen.

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