Macht mal Cross- und Up-Selling wie bei Amazon… Online Zielsetzungen und ihre Erreichbarkeit

Neulich bei einem unserer Kunden…

Auftrag vom Management ans Online Team:
„Macht mal Cross- und Up-Selling, wie bei Amazon…“

…eine Aufgabe, die für eine Handvoll Personen in einer Online Abteilung eines Industrieunternehmens, in der Regel kein Spaziergang sein wird.

Das plakative Beispiel stammt aus unserem Projektalltag und ist keineswegs ein Einzelfall. „Cross- und Up-Selling“ mit bis zu 20 – 30% Mehrumsatz, wie das von Amazon zu lesen ist, scheint für das Management tatsächlich so etwas wie ein Universal-Wertbeitrag von E-Business für den Unternehmenserfolg zu sein.

Ein Vergleich mit unterschiedlich langen Spiessen

Dem Vergleich mit den Sales-Abläufen von Amazon können tatsächlich die wenigsten (oder keine?) der Unternehmen standhalten. Dieser ist allerdings auch nicht ganz fair. Amazon ist schon lange kein Internet Start-up mit einigen wenigen Mitarbeitenden und einer Finanzierung über die Kreditkarte von Gründer Jeff Bezos mehr. Das Unternehmen erzielte 2012 einen Umsatz von 61.1 Milliarden U.S. Dollar und zählte über 88’000 Mitarbeitende. Das Retail, Technologie- und Logistikunternehmen ist unterdessen breit diversifiziert. Aber was sie auch tun: Internet ist DER Vertriebskanal für Amazon und geniesst entsprechendes Management Augenmerk.

Die Ausgangslage bei den meisten unserer Kunden steht im starken Kontrast zum Fall Amazon. Das Internet ist ein Publikationsmedium, unter Umständen ein Kommunikationskanal und vielleicht ein Verkaufskanal. Der Kanal ist vor einigen Jahren ergänzend zu den klassischen Kanälen dazugekommen. Ein verhältnismässig kleines Team im Unternehmen ist bei Marketing, Sales oder der IT angegliedert und kümmert sich um das Medium. Die Aufmerksamkeit des Managements liegt neben E-Business auf vielen weiteren Themen. Entwicklungsprojekte betreffen unterschiedliche Teile der Organisation, ziehen einen hohen Abstimmungs- und Koordinationsaufwand mit sich und sind vom Online Team alleine kaum durch- und umsetzbar.

Reflexion der Online Zielsetzung

Zurück zu unserem Beispiel-Unternehmen. Für das entsprechende Online Team heisst Vertrieb:

  • B2B Kunden
  • Buying Center Kaufprozesse
  • Mehrere Zehntausend Produkte mit Millionen von Produktvariationen und -konfigurationen
  • Keine systematische Wissensbasis für die Produktvernetzung
  • Kein Vollsortiment, weil ein erheblicher Teil der Käufe Sonderanfertigungen sind
  • Marktverantwortung beim Aussendienst in den Ländergesellschaften
  • Vertriebseffizienz als Existenzberechtigung des Vertriebskanals

Bevor sich das Unternehmen in diesem Kontext an eine Ausarbeitung von Massnahmen zur Erreichung der Zielsetzung gemacht hat, prüfte das Online Team die Zielsetzung anhand von drei Kernfragen:

Erstens: Passt das Ziel in die Gesamtstrategie und die benachbarten strategischen Absichten von Sales und Marketing?
Zweitens: Ist das Ziel aus einer prozessualen, organisatorischen Perspektive heraus erreichbar?
Drittens: Ist das Ziel aus technologischer Sicht erreichbar?

Übergreifende Konsequenzen eines Ziels

Die Antworten auf die Fragen fallen oft ernüchternd aus. Aus der Perspektive des Online Teams scheint die Zielsetzung mit den heutigen Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen nicht realisierbar. Die Landesgesellschaften mit ihrem Aussendienst sehen sich in der Hoheit der Marktbearbeitung. Die Produkt-Management Prozesse sehen keine systematische Verknüpfung von Produkten vor. Die technologische Infrastruktur ist aktuell nicht in der Lage mehrdimensionale Produktbeziehungen abzubilden.

Das Online Team hat die Aufgabe die strategischen, prozessualen, organisatorischen und technologischen Konsequenzen der Zielsetzung aufzuzeigen. Gemeinsam mit dem Produkt-Management, Sales, Marketing und IT müssen deshalb folgende Fragen geklärt werden:

  1. Wer trägt die Sales Verantwortung für Online Cross- und Up-Selling?
  2. Wie wird das produktspezifische Wissen für Cross- und Up-Selling erhoben und gepflegt?
  3. Wie wird das kundenspezifische Wissen für Cross- und Up-Selling erhoben und gepflegt?
  4. Wer führt die Kundenansprache mit den zusätzlichen Angeboten aus?
  5. Wann im Verkaufsprozess werden die Kunden auf die zusätzlichen Angebote aufmerksam gemacht?
  6. Wie wird das Monitoring und die Weiterentwicklung der Wissensbasis, sowie der Marketing und Verkaufsprozesse für Cross- und Up-Selling gestaltet?
  7. Welche Anpassungen in der technologischen Plattform sind nötig, um die neuen Salesprozesse zu unterstützen?

Nur als Integrator über die unterschiedlichsten Unternehmensbereiche hinweg wird das Online Team in der Lage sein ein solches Ziel zu erreichen.

Fazit

Das Online Team im entsprechenden Unternehmen erhält vom obersten Management hehre Zielsetzungen. Die Erwartungshaltung ist hoch. Das kann ja auch nicht so schwierig sein…

Bevor sich das Online Team auf die Umsetzung von Zielen stürzt, lohnt es sich, die Zielsetzungen kritisch zu reflektieren und Handlungsspielräume sowie Limits zu erkennen. Der nötige Veränderungsbedarf ist aufzuzeigen und mit dem Auftraggeber abzustimmen. Auf diese Weise lassen sich Überraschungen auf beiden Seiten vermeiden. Dem Management wird klar, mit welchem Ressourceneinsatz die Ziele erreicht werden können. Dem Online Team wird klar, welche Denk- und Handlungsfreiräume vom Management eingeräumt werden.

Was schaut dabei raus? Das Online Team erhält eine Argumentationsgrundlage, welche Ziele heute erreichbar sind und für welche Ziele ein übergeordneter Veränderungsbedarf nötig ist, damit das Team eine realistische Chance zur Erreichung der Ziele hat.

Unser beispielhaftes Online Team befindet sich im Moment gerade in einem Abstimmungsprozess mit dem Management. Hier werden die Existenzberechtigung, Aufgaben und Kompetenzen vom Online Team hinterfragt und neu definiert, damit der Online-Kanal einen möglichst grossen Wertbeitrag für das Unternehmen leisten kann. Es bleibt also spannend – Fortsetzung folgt.

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