Lohnt sich Group Shopping für Unternehmen?

Grouponing = Mischung aus Group Shopping und Couponing
Group Shopping ist in aller Munde- nicht zuletzt durch den bevorstehenden Börsengang von Branchenprimus Groupon und unzähligen Nachahmern. Das Geschäftsmodell ist simpel: auf Online-Plattformen werden rabattierte Coupons für Dienstleistungen und Produkte verschiedener Unternehmen in einer Region und zum Teil auch überregional für einen begrenzten Zeitraum lang offeriert. Der Name Grouponing setzt sich aus einer Kombination aus Group Shopping (ein Deal braucht teilweise eine Mindestanzahl an Käufern) und Couponing, also den klassischen Discount-Codes.

Über Groupon vermarktete Deals sind mittlerweile quasi Garant für hohe Publizität und bescheren den anbietenden Unternehmen eine Vielzahl an (Neu)Kunden, weswegen die Plattform zunehmend prosperiert und immer mehr Firmen an sich bindet.

Lohnt sich Grouponing?

Nicht jedes Unternehmen hat jedoch Erfolg auf solchen „Grouponing“- Plattformen; gerade kleine Unternehmen stehen häufig vor Frage, ob sich diese Spielart des e-Commerce wirklich lohnt.

Ob ein solches Investment gelingt, hängt massiv von der Kostenstruktur des Unternehmens und überraschenderweise von der Anzahl verkaufter Deals ab.
Im Folgenden zeige ich ein kleines Modell, welches zeigt, inwiefern Geschäftsziele von anbietenden Unternehmen und den Coupon-Plattformen auseinander laufen können. Hierzu werden die gewinnmaximalen Ausbringungsmengen (=Deals) der Dealanbieter (wie bspw. Restaurant ABC) und der Dealplattformen (wie bspw. Groupon) miteinander vergleicht.

Die Analyse am Modell.

Die Group Shopping-Nachfrager-also Unternehmen, die mittels „Deals“ ihr Geschäft aufpeppen wollen, erhalten pro verkauftem Deal einen Verkaufpreis, der etwa 1/4 des ursprünglichen Verkaufspreises entspricht, da Deals meistens um etwa 50% preisreduziert angeboten werden. Zudem fließen etwa 25% des ursprünglichen Verkaufspreises direkt an den Deals-Anbieter wie z.B. Groupon.

Die Unternehmen tragen weiterhin den vollen Anteil der summierten Kosten, also generelle Fixkosten (wie zum Beispiel die Miete des Restaurants) und laufende, variable Kosten (wie zum Beispiel die Kosten für das verkaufte Menü). Zudem müssen Kosten für die Organisation des Deals eingeplant werden.

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Man kann in den meisten Fällen davon ausgehen, dass sich bei Absatz nur sehr weniger Deals das Angebot auf der Groupshopping-Plattform nicht lohnt, da hier die fixen administrativen Kosten den Wert der Deals (also den genannten 25% des originären Verkaufspreises) übersteigen. Die meisten Plattformen erlauben daher die Angabe einer Mindestmenge an verkauften Deals („Deal findet statt ab…“).
Erst ab einer gewissen Menge an Deals lohnt es sich für Unternehmen, das Angebot zu nutzen, weil sich erste Skaleneffekte einstellen (bspw. können mehrere Menüs für die Coupon-Käufer gleichzeitig zubereitet werden). In der Abbildung 1 erkennt man, dass das Unternehmen ein Gewinnmaximum am Punkt 1 bei einer bestimmten Anzahl (Punkt 2) an verkauften Groupons erreicht. Werden mehr Deals als an Punkt 2 abgeschlossen, sinkt die Marge des Anbieters, da er weitere Kapazitäten einkaufen muss (z.B. muss der Restaurantanbieter weitere Kellner einstellen oder weitere Räumlichkeiten mieten).
Entscheidend ist vorerst nicht, wo das anbietende Unternehmen eine gewinnmaximale Anzahl an Deals besitzt, sondern DASS es ein konkretes Gewinnmaximum gibt.

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Der Dealsanbieter hingegen hat eine anders strukturierte Gewinnfunktion, welche vereinfacht nur aus wenigen Elementen besteht:
Gewinn= 0,25 *Ursprünglicher Verkaufspreis*Anzahl verkaufter Deals – Fixkosten, wobei hier die 25% Provision pro verkauftem Deal sowie die Fixkosten berücksichtigt sind. Fixkosten sind bei Groupon& Co beispielsweise Kosten, die dadurch entstehen, dass mit den buchenden Unternehmen Verhandlungen geführt, die Infrastruktur bereitgestellt und Vermarktungskonzepte (Bild und Text für das angepriesene Produkt auf groupon.de) realisiert werden müssen. Variable Kosten hingegen fallen bei Groupon nicht oder nur so marginal an, dass sie hier unberücksichtigt bleiben können-die Kosten für die Produktpräsentation bleiben von der Anzahl verkaufter Deals unberührt und fallen an, egal ob ein oder hunderttausend Deals abgeschlossen werden. Die Coupon-Plattform macht folglich ab dem Punkt 3 Gewinn, an welchem die Fixkosten gedeckt sind. Ab dann steigen die Gewinne bei Groupon&Co approximativ folglich mit jedem verkauften Deal an. Je mehr Deals abgeschlossen werden, umso höher ist der Gewinn bis hin zum Punkt 4.

Für wen sich der Deal immer lohnt.

Als Folge der so unterschiedlichen Gewinnfunktionen ergeben sich komplett andere Strategien. Sollten anbietende Unternehmen versuchen, eine bestimmte und fixe Menge an verkauften Deals anzusteuern, werden die Groupshopping-Anbieter versuchen, immer noch mehr Deals zu vermitteln. Dies versuchen die Coupon-Plattformen auf zwei Arten:

1) Deals werden überregional (national) angeboten
2) Deals werden für längere Zeit als nur einen Tag angeboten

Ebenfalls werden häufig konkurrierende Angebote (also neben Restaurant A auch noch Restaurant B) zur gleichen Zeit offeriert. Ebenfalls zeigt das Modell, wieso Groupon&Co so attraktiv für Investoren ist- hohe Profitabilität bei anvisierter Marktdurchdringung bei niedrigen Fix- und marginalen variablen Kosten.

Diese Trends könnten sich noch zusätzlich verstärken, sobald Groupon&Co börsennotiert sind, wenn sich die Plattformen an der Profitablität anderer etablierter e-Commerce Unternehmen messen lassen müssen.
Disclaimer: Es lassen sich einige Argumente gegen das gezeigte Modell einwenden, welche die Grundaussage aber nicht entkernen- beispielsweise können Unternehmen in manchen (aber wenigen) Fällen eine Höchstanzahl an Deals festlegen, so dass Unternehmen die für sie nötige Restriktion setzen können. Für eine Festlegung der gewinnmaximalen Menge wäre diese jedoch ex ante zu ermitteln. Ob Groupon&Co die Unternehmen hierbei wirkungsvoll untersützen, darf bezweifelt werden- steht es doch ihrem Geschäftsmodell im Weg.
Lassen sich Unternehmen von der approximierten Anzahl neuer Kunden verführen, kann es zu einem finanziellen Desaster kommen; es gibt hier schon einige Beispiele. Das Problem verschärft sich, wenn auf Groupshopping als singulären Verkaufskanal gesetzt wird. Lohnen sich also Deals niemals für Unternehmen, dafür immer für Groupon&Co?

To deal or not to deal, das ist hier die Frage. Und noch viele mehr.

Die Vergegenwärtigung des gezeigten Modells reicht nicht aus. Unternehmen müssen noch mehr Abwägungen treffen:

  • Wie hoch sind Reichweiten- und Brandingeffekte?
  • Können Preise gewinnoptimaler differenziert werden?
  • Wie wird das Verhältnis an erreichten Neukunden/Bestandskunden eingeschätzt (je nach Dienstleistung schließen teils sogar mehr Bestands- als Neukunden ab mit der Folge, dass sich die Unternehmen selbst das Wasser abgraben)?
  • Wie teuer werden Leads an anderer Stelle eingekauft?
  • Können Neukunden auch über den Deal hinaus gehalten werden (dies kann zumindest für einmalige Event-Dienstleistungen wie bspw. Ballonfahrten kritisch hinterfragt werden)?
  • Sind entsprechende Kapazitäten vorhanden (teils sind in den Restaurants fast nur „Daily Deals“-Kunden; Vollpreis-Zahler wären außen vor)?
  • Kann durch Groupon etwaiger Leerlauf reduziert werden (Bsp.: Auffangen von Umsatzrückgängen bei Sommerausflugszielen im Winter)?
  • Sind Restriktionen, die von Groupon& auferlegt wurden, Kunden unfreundlich und daher vielleicht sogar Geschäftsschädigend?
  • u.a.

Fazit

Groupon&Co bieten in den vielen Fällen eine effiziente (Web)Plattform zur Neukundenakquise und Leadgenerierung- gerade für noch unbekannte Unternehmen. Im Modell wurde gezeigt, dass die Gewinnmaximierungsstrategien von Groupon und den Unternehmen stark differieren, woraus sich für Unternehmen, die sich die Schaltung eines Deals überlegen, Handlungsbedarf ableitet. Einen Teil dieses Handlungsbedarfs können Unternehmen abdecken, indem sie die obig gestellten Fragen beantworten und die richtigen Schlüsse daraus ziehen. Am Ende wird transparenter, welchen Kanal man bearbeiten sollte und ob Groupon&Co in Summe lukrativ sind oder nicht. Ich schätze den Gedanken, dass Grouponning ein „Investment“ darstellt, welches sorgfältig kalkuliert werden muss (und deswegen auch in die Online Marketing Planung eingebettet sein sollte)- ein Verzicht hierauf verbrennt nur Geld.

HTML 5 und andere: Häufigkeit von Doctypes in der Schweiz

In Vorbereitung eines Vortrags über HTML 5 fragte ich mich, wie häufig HTML 5 (resp. der „evolutive“ Doctype HTML) in der Schweiz aktuell genutzt wird. Vielen Dank für Urbans unkomplizierte Unterstützung beim rausfinden.

Die Grafik unten zeigt die Doctypes von des Base Pages einer Million Schweizer Domänen (Breitensuche mit 500’000 Domänen als Startpunkt) in der Übersicht. Kommentar erübrigt sich, ausser dass wir alle erstaunt waren, dass xhtml so einen riesigen Anteil ausmacht.

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Und die Antwort auf die Frage nach ist 2,6%.

B2B Online Marketing: Social Media – Fluch oder Segen für B2B Unternehmen?

Viele B2B Unternehmen werden zunehmend in Social Media aktiv. Und auch wenn jeder irgendwie dabei sein will, so sind viele noch nicht vollends vom Mehrwert oder vom Potential überzeugt. Immer wieder höre ich Fragen und Kommentare wie „Facebook ist doch nur was für meine Kinder“ oder „wieso sollen wir denn das auf Social Media kommunizieren, das interessiert doch niemanden“.

Wie bereits im Blogpost vom 2. Mai beschrieben, ist die Recherche im Internet für Einkäufer ein fundamentaler Bestandteil in der Evaluierungsphase im Einkaufsprozess.Zudem ist das Internet für Einkäufer und natürlich auch für alle anderen die Quelle für Unternehmens- und Produktinformationen. Neben Fachinformationen auf Unternehmenswebseiten, in Blogs oder auf Plattformen, spielen Communities wie beispielsweise Facebook eine immer grössere Rolle.

Facebook ist längst nicht mehr nur für Kinder. 28% der Deutschen Nutzer sind über 35 Jahre alt, in der Schweiz sind es aktuell (Stand April 2011) sogar 31%. Gerade dieses Alterssegment verzeichnet die höchste Wachstumsdynamik!

Das garantiert natürlich noch lange nicht, dass gerade darunter die gewünschte Zielgruppe ist, aber neben potentiellen und bestehenden Kunden, gibt es auch noch weitere Zielgruppen die gerade für grosse Unternehmen sehr wichtig sind. Dazu gehören zum Beispiel Journalisten, Politiker, aber auch aktuelle und potentielle Mitarbeiter und nicht zuletzt auch die breite Öffentlichkeit

Doch wie kann diese Zielgruppe erreicht werden, wann bietet Social Media einen Mehrwert in der B2B Kommunikation und wie kann dieser erzielt werden?

Im folgenden Abschnitt werden 5 wichtige Punkte zusammengefasst die diese Frage beantworten.

1. Verständnis für Social Media Mechanismen gewinnen

Aus meiner Sicht ist es unerlässlich, dass jedes an Social Media interessierte B2B Unternehmen verstehen muss, wie Social Media funktioniert und welche Auswirkungen Social Media auf die Kommunikation hat. Der Zielgruppe zuzuhören ist ein wichtiger Bestandteil (ein entsprechendes Social Media Monitoring Tool unterstützt diese Aktivität). Doch zuhören alleine reicht nicht – vielmehr sollte ein Dialog stattfinden, denn nur so können Unternehmen rausfinden, welches die Bedürfnisse der Zielgruppe sind. Die Erfahrung zeigt, dass es empfehlenswert ist, zunächst über einen Einsatz von Social Media in der internen Kommunikation nachzudenken, da Mitarbeiter und die persönliche Kommunikation entscheidende Erfolgsfaktoren sind. In einem nächsten Schritt kann die Kommunikation auf die Bereiche Recruiting und Kundenkommunikation ausgeweitet werden. Ohne einen durchdachten Plan bleibt der Erfolg zwangsläufig hinter den Möglichkeiten zurück, insbesondere wenn die Einbindung von Unternehmensstrukturen und -zielen nicht von Anfang an berücksichtigt werden

Eine Social Media Strategie hilft, die gesteckten Ziele erfolgreich zu erreichen

2. Social Media nicht als Werbung verstehen, sondern als weiteren Kommunikationskanal

Social Media Marketing muss als vollwertiges Kommunikationsmittel im Marketing-Mix verstanden werden, das in die Unternehmens- und Kommunikationsstrategie integriert wird. In Social Media geht es um einen offenen, authentischen und persönlichen Dialog und nicht um die Bewerbung eines Produktes oder Unternehmens. Neben der Bereitstellung von Informationen oder dem Austausch mit der Zielgruppe, muss auch mit kritischen Fragen oder Kommentaren gerechnet werden.

Gerade hier bedarf es kommunikativen Geschicks und keiner saloppen Werbesprüche!

3. Mitarbeiter als Teil der Social Media Kommunikation

Mitarbeiter sind die Personen in einem Unternehmen, die ein Produkt entwickeln, das meiste Fachwissen besitzen und somit authentisch und glaubwürdig sind. Sie sind dadurch ein wichtiger Bestandteil der Social Media Kommunikation und sollten sich deswegen aktiv am Dialog beteiligen. Im Idealfall geht es von einem gesteuerten hin zu einem natürlichen Dialog – das heisst, dass man den Mitarbeitern keine PR-gesteuerten Statements zu entlocken versucht, sondern sie frei agieren lässt. Natürlich muss ein Unternehmen sich im Klaren sein, dass Mitarbeiter ohne vorige Abstimmung ihre Meinung zu politischen und Branchenthemen veröffentlichen (oder zumindest veröffentlichen können). Aber auch wenn es manchmal schwer fällt: Es ist essentiell, ihnen dieses Vertrauen zu schenken, und auch mal konträre Meinungen und Haltungen in Kauf zu nehmen. Nur so wird eine aktive Teilnahme am Dialog gefördert.

Hinzukommt, dass es einen Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Erfolg im Social Media gibt. Wenn Mitarbeiter sich nicht trauen, offen ihre Meinung zu sagen, kann ein Unternehmen nicht glaubwürdig in Social Media agieren.

Aus diesem Grund sind klare Social Media Guidelines in einem Unternehmen unumgänglich! Sie sollen nicht einschränken, sondern sollen den Mitarbeiter motivieren, aber auch schützen, als Leitfaden dienen und Hilfestellung beim öffentlichen Dialog leisten.

4. Interessante Geschichten erzählen und so das Markenbild stärken

Gerade im B2B Bereich spielen der persönliche Kontakt und Dialog Marketing noch immer eine grosse Rolle. Social Media kann ein weiterer und wertvoller Baustein werden, um sich seiner Zielgruppe regelmässig zu präsentieren und sich immer wieder ins Gedächtnis zu bringen.

Ob auf einem Themeblog, über Twitter oder auf Facebook, Wissen sollte so aufbereitet werden, dass auch komplexe Sachverhalte leicht aufgenommen und verstanden werden. Geschichten und Inhalte sind damit essentiell.

Die dort erzählten Geschichten können neben aktuellen Informationen rund um das Unternehmen auch Testimonals, Interviews oder interne (nicht vertrauliche) Informationen enthalten. Produktinformationen sollten nicht im Vordergrund stehen, sondern die Geschichte rund um das Produkt die Technologie, die Historie und die Menschen die all das ermöglichen. Wichtig ist hierbei authentisch und glaubwürdig zu sein um ein einheitliches Markenbild zu schaffen.

Eine Inhaltsstrategie oder ein Redaktionsplan helfen, die Kommunikation auf Social Media Kanälen zu steuern! Wenn B2B Unternehmen es schaffen, Branchen- und Fachthemen gut aufzubereiten, können sie Expertise beweisen und der Zielgruppe einen wirklichen Mehrwert schaffen

5. Social Media nutzen, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen

Immer wieder ist in den Medien von Fachkräftemangel zu lesen. Social Media birgt auch für potentielle Mitarbeiter grosses Potential. Studenten sind es gewohnt, ihre Informationen auf Google zu suchen und nutzen quasi täglich Facebook, YouTube, Wikipedia und Blogs.

Das Recruiting von passenden und gut ausgebildeten Mitarbeitern ist für viele Unternehmen eine grosse Herausforderung.

Social Media, sofern professionell betrieben, ist hier ein hilfreiches Mittel, um als innovatives und modernes Unternehmen und sympathischer Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.

Fazit:
Zwar stehen der Austausch von Informationen und die Bereitstellung von Lösungen im Vordergrund, aber für B2B Unternehmen wird es immer wichtiger, nicht mehr „nur“ als innovativ oder branchenführend wahrgenommen zu werden. Auch B2B Unternehmen sollten persönlich, greifbar und menschlich sein. Nur so wird das Markenbild gestärkt und die Loyalität zu Unternehmen, sowohl von Mitarbeitern als auch Kunden, erhöht.

Wie vernetzen Unternehmen Online Marketing Aktivitäten?

Zielgerichtes Online-Marketing als Bestandteil einer umfassenden Onlinestrategie ist für Unternehmen Gold wert. Durch die Aggregation komplexer Einzelmaßnahmen wie beispielsweise Social Media werden multiple Kanäle (Multichannel) gefüttert und Kunden gezielt bedient. Mit der Vielzahl an Maßnahmen und der notwendigen Adaption für den jeweiligen Kanal entsteht jedoch in einigen Fällen eine schwer steuerbare Masse an Einzelmaßnahmen; bleibt dann der Erfolg der Aktivitäten aus, wird häufig versucht, spezifische Optimierungen vorzunehmen ohne die Verknüpfungen zu anderen Maßnahmen zu betrachten oder Trade-Offs zu identifizieren. Im Folgenden beschreibe ich, wieso es sich für Unternehmen lohnt, Ihre Aufgaben im Web zu vernetzen und wie man diese strategisch verknüpft.

Wieso die Pareto-Regel im Web nicht mehr gilt.
Die Reichweite des Web ist insbesondere für kleine Unternehmen ein massiver Vorteil, da viele mit einer fundierten Nischenstrategie gut leben und größeren Unternehmen das Leben im Netz schwer machen können. Diesem unbequemen Marktumfeld entkommen große Unternehmen vor allem durch einen hocheffizienten Einsatz Ihrer Web-Aktivitäten. Eine Priorisierung der Aufgaben über die Pareto-Regel ist hierbei für die betroffenen Unternehmen meist der falsche Ansatz. Sie besagt, dass 80% der Aufgaben mit einem Mitteleinsatz von 20% erledigt werden können.

Beispiel SEO: Pareto vs. Long Tail vs. Individualoptimierung
Um die Visibilität der eigenen Seiten zu steigern, würde man gemäß dem Pareto-Ansatz auf scharfe Keywords optimieren und den Long Tail zuerst vernachlässigen (weil eine Optimierung hierauf bedeutend aufwändiger wäre) – mit fatalen Folgen für die Sichtbarkeit im Web. Bei großen Unternehmenspräsenzen kann man davon ausgehen, dass etwa 70% bis zu 90% des Traffics über unspezifische Wörter/Wortkombinationen (–> Longtail) kommt. Etwa ein Viertel aller Suchanfragen an Google sind daneben komplett neuartig (bzw. wurden zuletzt vor >90 Tagen angefragt). Mit Pareto alleine käme man hier also nicht weit. Das Problem in Zusammenhang mit der Pareto-Regel wird umso größer, wenn jede Online Maßnahme nur individuell optimiert wird. Große Unternehmen setzen in der Regel auf folgende, heterogene Aktivitäten im Web:

Im Markt ordnen sich Unternehmen mit diesen Maßnahmen je nach Effizienz Ihrer Maßnahmen/Marktintensität auf unterschiedenen Ebenen ein.

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Vier Unternehmen. Ein Ziel.
Nehmen wir als Ausgangspunkt dieser Case Study Unternehmen A, welches jedes der genannten Aktivitäten einsetzt, aber aufgrund der fehlenden Steuerung der Maßnahmen und einem wenig durchdachten Mix durch viele Unternehmen wie zum Beispiel Firma B auskonkurriert wird. Zwar kann Unternehmen B durch die Vertiefung der Verkaufskanäle in einem weniger Wettbewerbs-intensiven Marktumfeld agieren; es besetzt die Kanäle dichter und kann in der Folge horizontaler und damit in den meisten Fällen etwas günstiger distribuieren. Durch die in Summe fehlende Effizienz der Maßnahmen werden Marketingbudgets dennoch meist nur unbefriedigend amortisiert.

Der klassische Ansatz wäre nun, die Einzelmaßnahmen individuell zu optimieren und damit den Durchschlag der Aktivitäten zu verbessern, so dass man in der Folge höhere ROIs erzielen kann. Oft werden noch zusätzlich singuläre Optimierungsmaßnahmen eingeführt wie in unserem Beispiel die spezifische Optimierung auf Conversions (CRO). Das Marktumfeld verändert sich durch die Veränderungen nur geringfügig, während Unternehmensgewinne ansteigen werden-sofern die Einzeloptimierungen Wirkung zeigen und sich das Investment in die Individualoptimierung lohnt. Im Beispiel würde sich das Unternehmen B zu B‘ „verbessern“, welches dann Schritt für Schritt neue Aktivitäten in den Mix einbringt. In unserem Beispiel ist dies strategische Suchmaschinenoptimierung (SEO) und passendes Content Marketing.
Die höchste Durchschlagskraft würde jedoch ohne Zweifel eine Transformation des Unternehmens A hin zu Unternehmen C erzielen, welches als einziges Unternehmen die Interdependenzen der Einzelmaßnahmen nutzt, was sowohl die Effizienz der Maßnahmen steigern als auch das Unternehmen in ein weniger kompetetives Marktumfeld versetzen kann. Wie aber verzahnt man effektiv Online Marketing Aktivitäten?

It all starts with strategy
Ein vereinfachtes Vorgehen zur Erarbeitung einer Online-Strategie könnte so ausgestaltet sein wie in der Grafik veranschaulicht.

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Im ersten Schritt definieren Sie Ihre SMARTen Businessziele, welche Sie zuerst verallgemeinern und anschließend bis hin zu Einzelmaßnahmen im Detail definieren. Identifizieren Sie relevante KPIs und implementieren diese in Ihr Business. Sollten bereits KPIs für Businessziele vorhanden sein, justieren Sie diese neu. Basis der KPI-Messungen und des KPI-Trackings sind die Auswertungen aus Web Analytics, SEO sowie weiteren quantitativen und qualitativen Analysen Ihres Unternehmens. Analysieren Sie auf Basis der erzeugten Daten, welche Maßnahmen Sie zur Zielerreichung benötigen, für welche anschließend Actions Points mit klarer Timeline vereinbart werden. Mittels zyklischer Bewertung der rund um die Actions Points engmaschig geprüften KPIs dokumentieren Sie Erfolge und Veränderungen der Maßnahmen.

Unterschiede in der Analysephase
Die Analysephase unterscheidet sich im Vergleich zur klassischen Strategieentwicklung durch drei zusätzliche Aufgaben:
• Quantitative Analyse der Interdepenzen der Aktivitäten
• Qualitative Analyse der Interdepenzen der Aktivitäten
• Effizienzanalyse der verknüpften Maßnahmen

Einen exemplarischen Auszug für eine simple quantitative Analyse sehen Sie in der folgenden Abbildung.

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Zuerst approximiert man hypothetische Zusammenhänge. Eine Hypothese würde beispielsweise besagen, dass SEO und Content Marketing hohe synergetische und positiv korrelierte Interdependenzen besitzen. Jeden dieser Zusammenhänge validieren Sie über relevante Metriken und verfeinern den Detailgrad der Analyse zunehmend. In der qualitativen Analyse dokumentieren Sie die Vernetzungen in einer Business Logik. Im ersten Schritt kann dies eine einfache Excel-Tabelle sein. Komplexe Zusammenhänge erfordern dann erweiterte Datensätze beispielsweise aus OLAP-Würfeln, da Abhängigkeiten im Web einer permanenten Dynamik unterliegen. Der letzte Schritt erfordert eine Effizienzanalyse, deren Ergebnisse wiederum in die Business-Ziele einfließen.

Fazit
Systematisches und vernetztes Online Marketing ist der Schlüssel zum Erfolg im Web. Analog zum klassischen Marketing gibt es hier keinen Königsweg, der beschritten werden muss, um Wettbewerber auskonkurrieren zu können und die eigenen Maßnahmen auf maximale Effizienz zu trimmen. Die vorgestellte Prozesssicht ist ein Ansatz, der gewährleistet, dass positive Interdependenzen der Aktivitäten genutzt und negative Zusammenhänge Schritt für Schritt minimiert werden.

Mobile Business Cases – ein Modell, schnell Ideen zu generieren

Am 21.05.2011 hatten wir – das sind Evelyne Berlinger und Frederika Bussmann – die schöne Gelegenheit bei der IA-Konferenz vor ca. 200 Zuhörern ein Modell vorzustellen, mit dem wir bei Namics gerne Ideen und Ansätze für Mobile Business Cases entwickeln. Dieses Modell will ich nun noch mal in diesem Eintrag vorstellen, für alle, die den Vortrag verpasst haben – oder so schnell nicht mitschreiben konnten.

Die Ausgangssituation
Wir als Agentur brauchen immer wieder Ideen für mobile Business Cases. Sei es, weil der Kunde sagt „Wir brauchen eine App“ oder weil wir schlicht einen unserer Kunden mit einer guten Idee überraschen wollen.
Alles, was nach der Idee für die gute mobile Anwendung kommt, ist für uns ein Kinderspiel. Das ist unser tägliches Geschäft, unser Handwerk: Konzept, Design, Umsetzung beherrschen wir und brauchen keine Anleitungen dazu.

Aber die große Frage ist doch immer wieder: Wie kommt man eigentlich zu der Idee, die für den Nutzer relevant ist und unserem Kunden hilft erfolgreich zu sein.

Das Ziel
Das Ziel war es, eine Methode zu finden, das uns in einer Brainstorming Session – mit oder ohne Kunde – hilft, möglichst schnell, einfach und strukturiert viele Ideen zu entwickeln, die wir dann bewerten und auswerten können.

Kurz: Das Ziel war nicht weniger als die eierlegende und ideengebärende Wollmichsau.

Die Grundüberlegungen zum Modell
• Zielgruppen sind immer fragmentierter, Bedürfnisse werden immer spitzer und spezifischer.
• Technische Restriktionen werden immer mehr aufgehoben, technische Features gibt es viele, Bandbreiten sind bald kein Problem mehr.
• Unternehmen müssen natürlich Angebote schaffen, die für den Nutzer relevant sind – und da reicht es nicht, einfach nur den Web-Content Online Verfügbar zu machen.

Das Modell soll uns im Brainstorming also helfen, uns möglichst einfach in den Nutzerkontext reinzufinden, technische Möglichkeiten zu berücksichtigen und gleichzeitig die Relevanz für das Unternehmen zu überprüfen.

Die Lösung
Unser Modell, das uns heute tatsächlich im Brainstorming extrem gute Dienste leistet, haben wir „Die Incredible Mobile Idea Machine“ getauft. Grundsätzlich ist die Maschine in zwei Phasen unterteilt.

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Phase 1: Schnell viele Ideen generieren, in dem die richtigen Faktoren miteinander kombiniert werden
Phase 2: aus den vielen Ideen die 1,2 oder 3 Ideen herausfiltern, die für das Unternehmen Wertbeiträge leistet – und das in dem die richtigen Fragen gestellt werden.

Die Ideengenerierung
Am Anfang steht die Definition des Themas. Auch die „Nutzer-Aktion im Kontext der Kernleistung“ genannt. Sprich: Mein Kunde ist die Deutsche Bahn, also ist mein Thema „Bahn fahren“. Mein Kunde verkauft Heizungen und zugehörige Ersatzteile? Machen wir „Heizungs-Ersatzteile einbauen“ zum Thema.

Danach geht es los: Es gilt, sich so tief wie möglich in den Nutzer im Kontext hineinzuversetzen: In welchem Umfeld bewegt sich der User, was macht er im gesamten Kontext und was davon macht er mobil, sind seine Bedürfnisse?
Das heißt, im Brainstorming gilt es verkürzt eine Customer Journey zu skizzieren, die den Nutzerprozess greifbar macht. Um in diesem Prozess den Case zu finden, der für Mobile wirklich relevant ist, ist es notwendig nicht nur Nutzerbedürfnisse, sondern auch den Ort, an dem der Nutzer sich grade befindet als auch sein Zeitbudget (also z.B. Wartezeit, Eile, Zeitvertreib) zu betrachten. Nur wenn Zeitbudget und Ort noch mitberücksichtigt wird, wird etwas anderes entstehen als eine klassische Webanwendung. Kombiniert man Aktivität, Bedürfnis, Ort und Zeit ergeben sich die relevanten Cases, für die es evtl. eine sinnvolle mobile Anwendung gibt.

Da nicht jeder Nutzer gleich bedient werden will, lohnt es sich, sich die unterschiedlichen Nutzertypen und deren Nutzungsgewohnheiten mit den Cases zu kombinieren. Wir verwenden hier unser eigenes Nutzertypen-Modell, das Jesko Arlt entwickelt hat und die Nutzer in „Emotionale“, „Rationale“, „Service-Orientierte“ und „Brand-Addicted“ Nutzer unterscheidet. Selbstverständlich können hier auch andere Nutzermodelle benutzt werden – solang man sie berücksichtigt.

Für die Idee ist neben dem Case und dem Nutzertyp dann natürlich noch die eingesetzte Technik entscheidend. Daher ist die dritte und letzte Komponente der Maschine die Technologie. Aufgabe der Maschine ist es, alle Technologien (App, Map, Kamera, QR-Code,…) vorzuhalten und wie in einer Slot-Machine per Zufall auszuspucken, so dass wir sie im Brainstorming mit Case und Nutzertyp kombinieren können.

Mit dieser Kombinatorik kann man in einer Gruppe von 2-5 Leuten sehr effizient zu Ideen gelangen – wir schaffen an einem Vormittag so ca. 10 Ideen.

Die Ideenevaluation
Natürlich soll die beste Idee zum Zug kommen, d.h. wir lassen die gesammelten Ideen noch durch zwei „Filter“ laufen.

1. Unternehmensfilter
Passt die Idee überhaupt zum Kunden, also ist er für das Business relevant? Jetzt beginnt die Arbeit, denn es müssen die Unternehmenseigenschaften gesammelt werden: es gilt, sich die Positionierung des Kunden klar zu machen, die Produkte noch mal genau anzuschauen und darüber hinaus idealerweise zu notieren, mit welchen Serviceanliegen Endkunden zum Unternehmen kommen sowie die Vertriebskanäle zu kennen. Hat man diese Eigenschaften gesammelt können wir überprüfen, ob die Idee zu einer dieser Unternehmenseigenschaft passt, also sie z.B. unterstützt, komplementiert oder vielleicht sogar ersetzen kann.

2. Revenue-Filter
Wenn die Idee zum Unternehmen passt musst noch überprüft werden, ob diese Idee einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet. Eine der folgenden fragen muss also mindestens mit „Ja“ beantwortet werden können: Kann die Idee z.B. Kosten senken, Ertrag steigern, Image verbessern, Kundenwert erhöhen o.ä.?

Im Ergebnis gibt es dann hoffentlich nur noch die 1, 2 oder 3 Ideen, die sich lohnen umzusetzen. In diesem Fall heißt es: Idee dem Kunden vorstellen und dann machen!

Wir hoffen, diese Methode hilft auch euch fürs Brainstroming und hat euch etwas inspiriert.

SEO: Präsentation beim NGO Zirkel in Bern

Seit zehn Jahren treffen sich die Webverantwortlichen verschiedener NGO’s (Nichtregierungsorganisationen) einmal im Jahr, um sich zu Themen rund ums Internet auszutauschen. Die 2001 noch beschauliche Runde von vier Teilnehmern hat sich mittlerweile verzehnfacht. „Das Web ist so schnelllebig“, so Organisator Thierry Corbat von Amnesty International, „da sind alle froh, wenn sie von den Erfahrungen der anderen profitieren können.“

2006 soziales Web – 2011 Suchmaschinenoptimierung

Bereits 2006 hat Jürg Stuker im Rahmen des NGO-Zirkels einen Vortrag zum Thema „soziales Web“ gehalten – auf Wunsch der Teilnehmer lag der Schwerpunkt in diesem Jahr auf dem Thema Suchmaschinenoptimierung (SEO). Und so durften Lars Holthusen und ich am Dienstag in Bern beim Schweizerischen Roten Kreuz eine Präsentation zu SEO im Umfeld von Nichtregierungsorganisationen halten.

„Spenden Japan“ – wer rankt da gut und weshalb?

Um nicht zu sehr der Theorie zu verfallen, haben wir uns für die SEO Basics an einem Anwendungsfall orientiert, der für einige der anwesenden NGOs noch vor wenigen Wochen von grosser Relevanz war: Spenden für Japan.

Im zweiten Teil der Präsentation gingen wir auf verschiedene mögliche NGO-Szenarien und deren Online-Potential ein und zeigten zum Schluss die klassischen SEO-Schritte im Optimierungsprozess auf.

Hier schon mal das Fazit vornweg:

Die 5 wichtigsten Punkte für ein gutes Ranking

1. SEO Hygienefaktoren beachten (wie Meta-Tags, Keyword-Verwendung, etc.)
2. Spannende Inhalt schaffen
3. Verlinkungen aktiv fördern
4. Massnahmen regelmässig überwachen
5. Realer Traffic auf der Seite!

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„Was kann ich im redaktionellen Bereich für SEO tun?“…

…und Fragen zum Ranking-Verhalten im Zeitalter von Social Media und Kampagnen-Microsites waren am Ende zentral. Aufgrund bevorstehender Relaunches und Domainwechsel stiess aber vor allem das Thema Backlink Management auf grosses Interesse. Der Aufbau von Links ist ja bekanntlich eine der wichtigsten Komponenten im Aufgabenkreis von SEO (dazu auch folgender Blogpost von Michael Rottmann: Backlink Management birgt grosses SEO-Potential). Leider ist es aber auch ein Bereich, der vor allem am Anfang schwer greifbar ist und mit viel manuellem Aufwand verbunden ist. Das Thema Backlink Management wird uns in Zukunft wohl noch weiter beschäftigen.

Und nun wie versprochen für alle Teilnehmer und alle SEO-Interessierten hier die Präsentation:

Top 10 Internettrends 2011 (Artikel in der Netzwoche)

Für die aktuelle Netzwoche durfte ich einen Artikel über „unsere“ Top 10 (aufgrund der Zeichenzahl Top 5) Internet-Trends schreiben. Dieser Post ist die Verlängerung der Print-Version inkl. der Link-Liste und die Einladung zum Dialog. Da Online (wieder einmal) schneller war gibt es den Netzwoche-Artikel schon jetzt zum Download: Die Top 10 Internettrends für 2011 [pdf, 315KB].

Die Referatsserie „Top 10″

Der Vortrag für 2011 findet sich hier: Top 10 Internet-Trends 2011. Da jeder Trend nur einmal genannt wird, ein paar der Vorjahre um den Kontext zu schaffen (und unsere Vorhersagen kritisch zu prüfen): 2010, 2009, 2008, 2007 oder 2006.

Online Software Stores
– Zahlen zum Apple Store Ökosystem
iTunes and App Store: There are now some 200 million accounts with credit cards on iTunes
Durchschnittlicher Preis einer App im iTunes-Store: USD 0.91
Apple App Store tops 3 Billion Downloads (Jan 2010)
Windows App Store? I Swear I’ve Seen This Before…
How Microsoft beat Apple to the Mac App Store by four years – and then dumped it
Amazon.com tries to toss Apple ‚app store‘ trademark suit, cites Steve Jobs in its own defense

Webperformance
– Präsi: The Secret Weapons of the AOL Optimization Team
– Präsi: Martin Kliehm zu Web Performance Optimierung
– Studie von Google: Speed matters
– Post von Google: Using Site Speed in Web Search Ranking
„Tools“ von Yahoo
„Tools“ von Google
– Buch: Steve Sounders. Even Faster Web Sites. O’Reilly.

Near Field Communication (NFC)
NFC auf Wikipedia
Check in ist out – NFC ist in
Nexus S NFC Writing Capabilities Included, But Hidden
– Video: Explore Nexus S: Near Field Communication
– Whitepaper: Essentials for Successful NFC Mobile Ecosystems [pdf, 1,2MB]

Gamification
The Gamification Revolution
Post auf den Namics Weblog
– Präsi: Pawned Gamification and it’s Discontents
– Präsi: Work better play together on Enterprise Gamification
– Video: Jesse Schell: „Design Outside the Box“
– Video: Seth Priebatsch: The Game Layer on Top of the World
– Video: Tom Chatfield: 7 Ways Games reward the Brain
The Gamification of SAP

Open Data
How to be a data journalist
http://www.datenjournalist.de/
Open Government Data Principles
parlamentarische Gruppe Digitale Nachhaltigkeit
Geoportal des Bundes
– Eine der Initiativen von „eZürich“: Open Government Data Plattform für Zürich
– Wettbewerbe
Open Data Challenge
Apps for Democracy
– Beispiele von Verzeichnissen (und Tools)
http://data.gov.uk
http://data.worldbank.org
http://www.data.gov
http://linkeddata.org/
Google Fusiontables
http://www.gapminder.org/
http://www.freebase.com/
– Podcast auf DRS2: Datenjournalismus – mehr als Zahlen stapeln
– Podcast auf DRS2: Behördendaten als wertvolles Rohmaterial
– Video: Tim Berners Lee on the Next Web
– Video: Tim Berners Lee: The year open data went worldwide

Und nun würde mich eine Diskussion freuen. Dankeschön!

Mit der „Mobile Idea Machine“ mobile Businesscases entwickeln

Wie sieht die Zukunft des mobilen Webs aus? Jeder möchte, so scheint es, ein Stück vom Mobile-Kuchen abhaben, was sich in der Vielzahl von neu entwickelten Apps zeigt. Die fortschreitende Fragmentierung der Zielgruppen und die ständige Weiterentwicklung der technischen Möglichkeiten schafft immer neue Rahmenbedingungen bei der Entwicklung mobiler Applikationen. Die Herausforderung für Unternehmen ist, unter der Vielzahl möglicher Businesscases den zu finden, der für das Unternehmen relevant ist und sich „mobile“ abbilden lässt.

Mobile Anwendungen sind schließlich nur dann erfolgreich, wenn sie für den Anwender konkreten Nutzen stiften. Die Herausforderung besteht deshalb darin, Lücken im Nutzerverhalten zu identifizieren und sie mit Hilfe einer mobilen Anwendung zu füllen. Doch wie schaffen es Unternehmen relevante Business-Cases zu entwickeln, welche die Möglichkeiten der aktuellen Entwicklung im Mobile Web ausschöpfen? Wann stellt eine mobile Anwendung tatsächlich einen Mehrwert dar? Entscheidend für den Erfolg der Maßnahme im Markt ist, dass die im Mobile Umfeld wesentlichen Parameter Ort, Zeit und Nutzer entsprechend berücksichtigt werden.

Namics hat mit der „Mobile Idea Machine“ einen Ansatz entwickelt, der Nutzersicht und Unternehmenskontext vereint und unter Berücksichtigung der genannten Faktoren die Entwicklung relevanter Businesscases ermöglicht.

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Wir freuen uns, Ihnen diesen Ansatz auf der IA-Konferenz 2011 in München vorstellen zu dürfen. Besuchen Sie den Vortrag von Frederika Bussmann und Evelyne Berlinger am Samstag um 14:10 Uhr in Track 1.

Der Organisationstyp prägt das Intranet

Als Ergänzung zum nutzerorientierten Ansatz, bei dem durch Mitarbeiterinterviews und Workshops die Anforderungen an das Intranet im Unternehmen evaluiert wird, hat Namics einen organisationsorientierten Analyseansatz entwickelt. Ziel dabei ist es, mithilfe eines Instrumentes schnell und einfach eine erste Einschätzung zum Organisationstyp und zur Unternehmenskultur des Unternehmens zu erhalten. Die Einordnung nach drei schematischen Organisationstypen kann helfen, die passenden Funktionen auszuwählen, die das Intranet und damit das Unternehmen erfolgreich machen. Dieses Instrument wird kurz vorgestellt.

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Das Modell zeigt drei Organisationstypen, die hier schematisch skizziert werden um bewusst einfach Schwerpunkte herausarbeiten zu können.
Typ 1 ist ein prozessorientiertes Unternehmen, Abläufe sind klar definiert, Hierarchien und Zuständigkeiten sind eindeutig . In solchen Unternehmen herrscht oft das Verständnis „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“. Unternehmen dieses Typs sind meist bürokratische Unternehmen, oft Staatsnah, bspw. ein Patentamt. Das Ziel ist hier die operativen Abläufe zu optimieren, effizienter zu werden. Hier arbeiten regeltreue, loyale Mitarbeiter, die im Intranet eindeutige Vorgaben und Vorlagen suchen.
Beim zweiten Typ von Unternehmen hat die Sachkompetenz einen höheren Stellenwert als die Hierarchieordnung. Es geht um das Streben nach Erfolg, um Leistungsorientierung. Die Motivation ist, dass der beste im Wettbewerb gewinnt. Unternehmen diesen Typs sind vertriebsorientierte Unternehmen, z.B. Versicherungen, die aber oft auch sehr dezentral aufgestellt sind und in einer Matrixorganisation strukturiert sind. Als Beispiel kann hier sicherlich Credit Suisse oder Siemens genannt werden. Hier arbeiten Menschen, die individuellen Erfolg suchen, aber auch Teamplayer, die auf soziale Anerkennung wertlegen. Wichtig ist für diese Mitarbeiter also Belohnung aber auch Austausch mit anderen Mitarbeitern.
Der Typ 3 der Organisationen beschäftigt sich mit komplexen Problemen, und versucht durch systemisches Denken und Handeln neue Lösungsansätze zu entwickeln. Hier geht es also um Innovation, Neues, Kreativität. Hier arbeiten Experten mit sehr tiefem Know-How. Abläufe sind immer neu und deshalb nicht definiert. Daher sind diese Netzwerkorganisationen meist in Projekten strukturiert. Wichtig für Mitarbeiter ist Kreativität und Flexibilität, die Möglichkeit, sich selbst zu verwirklichen. Im Intranet ist hier z.B. wichtig individuellen Bedürfnissen nach z.B. Informationen Rechnung zu tragen und einen hohen Grad an Individualisierung zuzulassen.

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Ein Intranet soll dazu dienen, Organisationen in Ihren Zielen sowie die Mitarbeiter zu unterstützen, das was sie ohnehin schon tun noch besser machen zu können. Die unterschiedlichen Anforderungen der Organisationstypen an ein Intranet werden in den aufgeführten Anforderungsbereichen aufgezeigt. So beschreibt beispielsweise der Bereich Inhaltstyp die Form, in welcher Wissen in einem Intranet dokumentiert ist. Bei prozessorientierten Organisationen sind dies aufgrund der Entstehungsprozesse hauptsächlich Dokumente. Im Gegensatz dazu stehen die innovationsorientierten Organisationen, bei welchen Wissen in der Zusammenarbeit generiert wird und dementsprechend eher in Wikis und Blogs erfasst wird – dies um ein Beispiel herauszugreifen.
Die Intranets für den jeweiligen Organisationstypen zeigen Stereotypen, wie sie in der Realität selten vorkommen. Das Modell soll helfen, Funktionen anhand des Organisationstyps auszuwählen und kritisch zu hinterfragen.

Collaboration: Wiki vs. Sharepoint – wir machen den Vergleich.

Die Unterstützung der Zusammenarbeit im Unternehmen durch entsprechende Tools wird in immer mehr Unternehmen praktiziert. Mitarbeiter haben die Möglichkeit, Projektgruppen online zu gründen, sich in Interessengruppen auszutauschen und gemeinsam an Inhalten zu arbeiten.
Ein Enterprise Wiki und SharePoint als Plattform bieten unterschiedliche Ansätze, wie Collaboration im Unternehmen funktionieren kann. Wir haben den Vergleich gemacht und zeigen anhand von Beispielen, wo die Unterschiede liegen.