Sprinting to Success (oder Scrum zur Unternehmensführung)

Im Rahmen des Scrum Breakfast war Prof. Stuart Read der IMD in Lausanne bei namics zu Besuch. Er moderierte eine angeregte Diskussion über die von Ihm verfasste Fallstudie der Firma Guidewire [pdf, 216KB], welche Scrum als Organisationsprinzip für die ganze Firma umgesetzt hat.

Stuart startet sofort den Dialog und lässt die Fallstudie von einem Teilnehmer zusammenfassen. Danach führten vier Fragenkomplexe durch die 2 Stunden und erst in den letzten 15 Minuten zückt er eine Powerpoint, von der er nur ein Slide zeigt (und des Rest als Handout abgibt). Sehr aktiv, spannend und eloquent. Seybold, der Firmengründer von Guidewire, war zusammen mit Stuart im College und daher gab es viele weitere Details die nicht im Papier drin sind (Management lese halt nicht mehr als 5 Seiten). Die zentralen Fragen der Diskussion waren:

1) Würden Sie bei Guidewire arbeiten wollen?
2) Wie muss eine Firma „für Scrum“ rekrutieren?
3) Würden Sie Guidewire-Produkte selbst kaufen?
4) Soll Guidewire diesen Ansatz trotz der Grösse (300 Mitarbeiter, stark wachsend) und einem geplanten Börsengang weiterführen?

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Im Raum sassen etwa 30 Leute mit Scrum-Erfahrung und auf der anderen Seite brachte Stuart seine Erfahrungen mit ein, wenn er die Fallstudie bei grossen Firmen zur Diskussion stellt.

Die erste Frage wurde im Raum mit einem klaren ja beantwortet, führt bei Firmen aber zu einer starken ja/nein-Polarisierung. Weshalb würde jemand nicht in einer mit Scrum geleiteten Firma arbeiten wollen, obschon es Wert schafft? Möglicherweise ist es einigen Leuten zu transparent und zu kompetitiv und somit zu anstrengend; Oder gar schlecht für die Karriere. Stellen Sie sich vor, der „verdiente“ Titel ist weg und jeder muss sich im Arbeitskontext täglich beweisen. Nun ja, für namics normal, für andere Firmen halt nicht.

Wie rekrutieren? Die Antwort in der Essenz wohl: „The Scrum Way“ resp. lasst das Team entscheiden. Also die Bewerber in den Arbeitskontext tun und dann die Mitglieder des Teams fragen, ob sie die Person als Verstärkung wollen. Spannend, denn genau so macht es namics. Interessant auch die „Gegenaussage“ von Seybold „don’t hire for expertise“ wohl ergänzt um „but for personality“. Trifft den Punkt!

Eine längere Diskussion fand um den Punkt statt, ob jemand die agil produzierte Standardsoftware kauft oder die Wahrnehmung von aussen zu chaotisch ist. In Essenz muss der Käufer Vertrauen in den Verkäufer haben. Und wie stelle ich dies sicher? Die richtige Sprache (Geschäft verstehen), immer liefern was ich verspreche, gute Referenzen, nicht mit den Controllern sprechen ;-) u.s.w. Dieser Punkt ist der zentralen Punkt in der namics Einführung, nämlich die Erklärung, dass Professional Service immer so funktioniert (resp. wie entscheide ich, ob ich einem Arzt trauen kann). Basis sind unsere verbindlichen „namics Professional Ethics Principles“ mit elf einfachen, aber essenziell wichtigen Regeln wie „Respect for the Individual“ (keine fachliche Hierarchie und Anerkennung der Leistungen der aller Disziplinen), „Accepting Projects“ (nur Projekte annehmen, welche wir auch wissen, dass wir diese exzellent liefern können) oder „Internet Principles“ (nichts tun, was gegen Internet-Prinzipien verstösst). Für die Leute im Raum war es klar: Wir kaufen. Für Manager grossen Firmen evt. nicht.

Und schlussendlich ein spannender Aspekt, zusätzlich zum Wachstum von Guidewire. Die Firma plante einen Börsengang… Wie soll sie dem Kapitalmarkt erklären, dass die Bereichsleiter jeden Monat wechseln etc. Die Realität vorweg: Der Versuch einen „gray hair“ CEO von IBM zu sich zu nehmen um den Börsengang vorzubereiten, endete in einer Entlassung desselbigen. Und Guidewire ist immer noch 100% Scrum, heute mit 500 Mitarbeiter und sehr kleinen Scrum-Teams mit 3-6 Leuten (pods genannt).

Und zm Schluss noch das PPT-Slide resp. eine die empirische „Hammerstudie“ von John F. Helliwell and Haifang Huang, welche den IMD-Kunden wohl zu denken gibt: Well-Being and Trust in the Workplace [pdf, 152KB]. Darin wurde die Frage gestellt, wieviel die folgenden Faktoren der Arbeitszufriedenheit in % des Lohnes wert sind.

– Enough time to finish: 11%
– Using high skills: 19%
– Variety in your job: 21%
– Trust in management: 36%

Spannend! Und vielen Dank Stuart und Peter für die Organisation.

2 Gedanken zu “Sprinting to Success (oder Scrum zur Unternehmensführung)

  1. I apologize if I’m misinterpreting this blog entry since I’m reading the translation to English. However, I’d like to correct some misinformation:

    1. Guidewire does not have 500 people (and never did), we are now at around 400 people.

    2. Guidewire has not been „100% Scrum“ for several years — certainly not as of when I joined the company in Feb. 2007.

    The reorganization each month is a myth, or at least misunderstood. Again, as of the time I joined, there have been no such „monthly reorgs“ happening.

    Yes, Guidewire is agile, but that has been a change over the past 2-3 years. They were „Scrum-like“ prior to that, but my view is that they were not truly Scrum when I joined.

    – Ted Young

  2. Hi Ted

    and thank you for you input. You did not misinterpret, but some of the facts in the post are not precise enough. The case was presented by Stuart Read based on the IMD case study (you should know ;-).

    Because this was over a year ago, I can’t reconstruct where the myth / „wrongs“ come from… but your comment sets it straight.

    Thanks again
    – Juerg

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