Governance für Social Intranets

In der “Intranet Survey 2011” durch Prescient Digital (http://www.prescientdigital.com) wird ausgeführt, dass 75% der dort befragten Unternehmen eine oder mehrere Social-Media-Funktionalitäten im Intranet einsetzen.

Ich mache die Erfahrung, dass Unternehmen die Potentiale von Social Media eher in der externen Kommunikation sehen. Trotzdem scheinen sich die Gewohnheiten von Angestellten, die sie im Internet in ihrem privaten Umfeld haben, auch auf die Erwartungen an die Kommunikation in ihrem Arbeitsalltag Einfluss zu haben. Diesen Erwartungen gilt es zu begegnen.

Nachdem die Notwendigkeit des Einsatzes von Social Media in der externen Kommunikation für viele Verantwortliche unbestritten ist, streben Unternehmen zusätzlich danach, die Potentiale eines Einsatzes in der internen Kommunikation zu nutzen, als Social Intranet. Im Vordergrund steht der Nutzen aus den Themenkreisen

  • Knowledge Management (z.B. User Generated Content, Blogs und Kommentarfunktion)
  • Collaboration (z.B. Wikis, Dokumentenmanagement, Workflows) und
  • Change Management (z.B. Ermöglichen/Beschleunigen des Cultural Change, Organisationsentwicklung)

Neue Anforderungen an die Governance
Während für traditionelle Redaktoren-Intranets das gewohnte 4-Augenprinzip ausreicht, entstehen beim Aufbau und Betrieb von Social Intranets ganz neue Anforderungen an die Intranet Governance.
Bedenken, dass ein Social Intranet sich zu einem unkontrollierbaren Tummelplatz für unerwünschte Meinungsäusserungen entwickelt, sind meist unbegründet. Jeder Benutzer ist als identifizierter Mitarbeiter erkennbar und hat im Minimum seinen Ruf zu verlieren. Trotzdem können Situationen entstehen, die eine Intervention aus ethischen/kulturellen, moralischen, unternehmerischen oder rechtlichen Gründen verlangt.

Elemente der Intranet Governance
Ziel der Governance ist es also, einen verbindlichen Rahmen zu schaffen, welcher es allen Mitarbeitenden im Unternehmen ermöglicht, ihr Wissen auf adäquate Weise zu teilen und dass sie gerne an den angebotenen Möglichkeiten partizipieren. Die Elemente dieses Rahmens sind:

Klare Ownership aller Gefässe und Inhalte: Gefässe und Inhalte sind eindeutig einer Person (nicht nur einer Organisationseinheit!) zuordenbar. Verwaiste Gefässe (oder „Wild-West-Applikationen“) sind neu zu verteilen oder zu entfernen.

Trägerschaft im obersten Management: Dabei denke ich nicht nur an eine (einzelne) treibende Kraft mit Executive-Power („Executive Sponsor“), die eine Idee oder ein Projekt voranbringen kann, sondern vielmehr an das beherzte und dauerhafte Vorleben von Knowledge Sharing und Transparenz in der Unternehmensführung. Funkstille oder Ghost Writing kommen dabei nicht gut an.

Gremien, Akteure, Rollen, Prozesse und Verantwortlichkeiten: Die gegebenen Strukturen für den inhaltlichen Betrieb des Intranets sind zu überprüfen und wo nötig anzupassen oder auszuweiten. Beispielsweise entsteht im Social Intranet neu die Rolle eines Moderators, der Foren, Wikis etc. fachlich/inhaltlich betreut und voranbringt. Der eingespielte Aufschaltprozess ist zu ergänzen mit Mechanismen für die Freigabe von User Generated Content.

Staffing: Die Anzahl Mitarbeitenden im Intranet-Team und deren Fähigkeiten sind an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Die klassische Redaktionsrolle wird dabei mehr und mehr durch eine Moderationsrolle abgelöst. Fundierte persönliche Erfahrung im Social-Media-Umfeld helfen, Prozesse und Mechanismen zu verstehen und den kulturellen Wandel zu begünstigen.

Policies und Standards: Es empfiehlt sich, eigentliche Policies und Standards für den Umgang mit dem Social Intranet auszuarbeiten und diese zu veröffentlichen. Die möglicherweise vorhandenen Social-Media-Guidelines aus der externen Kommunikation können als Ausgangslage dienen. Im Netz lassen sich zahlreiche Beispiele für Social-Media-Guidelines finden.

Anreizsysteme: Es ist denkbar, die persönliche Beteiligung am Social Intranet in die Mitarbeiterbeurteilung einfliessen zu lassen. Insbesondere bei der Beurteilung von Knowledge Sharing sollte die quantitative Bewertung vor der qualitativen Bewertung stehen, um nicht (zusätzliche) Hürden aufzubauen. Themenführerschaften und die Ownership für Gefässe eignen sich ebenfalls, Teil der Leistungsbeurteilung zu werden. Knowledge Sharing, Social Collaboration und hierarchieübergreifende Transparenz halten damit Einzug in die (Führungs-) Kultur des Unternehmens.

Eigene Erfahrungen aus der Namics
Namics betreibt seit 2008 erfolgreiches Wissensmanagement mit ihrem eigenen Social Intranet auf Basis eines Wikis. Die dabei gewonnene Erfahrung fliesst in die Beratungstätigkeit ein und kommt so den Kunden zu Gute.
Nachfolgend sind einige Artikel aufgeführt, die Einblicke diese Plattform geben:

Dr. Bernd Schopp: Dialog schafft Wissen
Einführung von Social Media für den Know-how Transfer bei der Namics AG
http://www.namics.com/wissen/fachartikel/dialog-schafft-wissen/

Jürg Stuker: Knowledgemanagement durch Wikis und Blogs
Beitrag zur Tagung Interne Kommunikation der Deutschen Presseakademie am 19. April 2012 in Berlin
http://www.slideshare.net/jstuker/knowledgemanagement-durch-wikis-und-blogs

Jürg Stuker: Grundsätze beim Aufbau und Betrieb des Namics Intranets
http://blog.namics.com/2008/11/gleichberechtig.html und Folgeseiten

Weitere Quellen:
http://www.prescientdigital.com/articles/governance/social-intranet-governance
http://www.hirschtec.eu/analysen/von-social-media-zum-social-intranet

Danke Anja, für das Gegenlesen dieses Artikels.

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